近年隨著中國(guó)服裝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈化，服裝行業(yè)逐漸進(jìn)入微利的時(shí)代。但從中國(guó)很多企業(yè)的產(chǎn)品利潤(rùn)率對(duì)比得出來(lái)的結(jié)果是，中國(guó)的服裝行業(yè)還屬于一個(gè)暴利行業(yè)。在中國(guó)最市場(chǎng)化，競(jìng)爭(zhēng)最激烈、最微利的行業(yè)大家都公認(rèn)的是家電行業(yè)。家電行業(yè)其實(shí)已經(jīng)全面的進(jìn)入到微利時(shí)代，但是我們可以從家電這個(gè)行業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展的歷史中，看到一個(gè)特例。在家電行業(yè)全面進(jìn)入過(guò)微利行業(yè)的過(guò)程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)壟斷、幾大集團(tuán)控制資本市場(chǎng)的局面，然后出現(xiàn)殘酷的價(jià)格戰(zhàn)，最終才進(jìn)入到產(chǎn)品功能和服務(wù)質(zhì)量的提升。到今天為止，我們發(fā)現(xiàn)真正影響這些企業(yè)生存的決定性影響力是，是否能以最低的成本、最好的產(chǎn)品和最快的售后服務(wù)滿足市場(chǎng)最大的需求，同時(shí)你的庫(kù)存是否能控制的最好。這幾個(gè)因素成了今天很多企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中生存的一個(gè)非常重要的原因。那么這些原因只要是表現(xiàn)在企業(yè)本身對(duì)供應(yīng)鏈生產(chǎn)制造，再到消費(fèi)者，再到產(chǎn)品的流通過(guò)程中成本控制和管理能力，看似簡(jiǎn)單的本著供應(yīng)鏈的繁衍過(guò)程，其實(shí)它是企業(yè)發(fā)展到成熟階段之后的整合資源和綜合資源運(yùn)用能力的最大化的一種管理水平的表現(xiàn)。

　　我們可以看到日本的豐田公司運(yùn)用JIT這種管理即時(shí)生產(chǎn),也看到了Dell的成功，Dell的即時(shí)生產(chǎn)的技術(shù)，還有通用和福特技術(shù)，從這些大的500強(qiáng)企業(yè)里面明顯的能感覺出，在微利的社會(huì)如果要加大生存的機(jī)會(huì)，企業(yè)供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度必須足夠快，商品品類的管理的速度能力必須足夠強(qiáng)，這些都是企業(yè)的管理的內(nèi)容。如今，中國(guó)企業(yè)在規(guī)模和營(yíng)銷額上都在趕超國(guó)外品牌，甚至有很多企業(yè)已經(jīng)突破了國(guó)外的服裝企業(yè)在中國(guó)的銷售量，但是我們?cè)谏唐分苻D(zhuǎn)率和利潤(rùn)率上，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格的下跌，競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。中國(guó)品牌是否能夠在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境中生存下去，這取決于企業(yè)內(nèi)在的管理和發(fā)展方向，而不是由外在的廣告、店面數(shù)量和形象決定的。關(guān)鍵是企業(yè)是否具有持續(xù)的運(yùn)營(yíng)能力，是否有社會(huì)綜合資源的整合能力，甚至是全球化的資源的整合能力。隨著國(guó)內(nèi)原材料和人力成本的不斷攀升，越來(lái)越多的本土服裝品牌將可能會(huì)打上“東盟制造”的標(biāo)簽，利用周邊國(guó)家如，越南、柬埔寨、泰國(guó)和東南亞其它的資源優(yōu)勢(shì)，重新整合，尋找低成本或者是利潤(rùn)增長(zhǎng)的新空間，這個(gè)時(shí)代離我們不會(huì)太遠(yuǎn)，就如同中國(guó)取代日本韓國(guó)成為世界工廠。

　　近些年，中國(guó)內(nèi)需市場(chǎng)呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，提高人均收入水平是增長(zhǎng)前提。然而提高人均工資就會(huì)提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，甚至很多成本都會(huì)在直接或間接的過(guò)程中得到快速的增長(zhǎng)。作為傳統(tǒng)行業(yè)，它的唯一生存手段，就是到國(guó)外尋找更大的利潤(rùn)成本空間，尋找更大的生存機(jī)會(huì)，NIKE給我們做了個(gè)標(biāo)本的示范。

　　一個(gè)經(jīng)營(yíng)品牌的公司，把全球的服裝加工廠和第三世界很多國(guó)家變成自己的加工廠，這種生存之道，難道中國(guó)品牌從中間還沒有看到中國(guó)服裝企業(yè)未來(lái)發(fā)展的瓶頸和需要尋找的空間嗎？

　　再看國(guó)際成功品牌經(jīng)驗(yàn)，GAP和貝納通都是通過(guò)天上的衛(wèi)星來(lái)整合全球的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。其中包括面料商、輔料商、采購(gòu)商、甚至物流是外包的、生產(chǎn)是外包的。公司本身只負(fù)責(zé)全球市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)和品牌的推廣，還有品牌多元化的戰(zhàn)略和發(fā)展的控制。在這樣的情況下，利用第三世界國(guó)家，低勞動(dòng)力的成本整合使產(chǎn)品的加工成本更低，再利用美國(guó)強(qiáng)大的消費(fèi)市場(chǎng)，同時(shí)再利用全球一體化的物流系統(tǒng)。同時(shí)把全球所有專賣店每天的銷售信息控制在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)下，透過(guò)專業(yè)的信息化系統(tǒng)反控全球每時(shí)每刻的銷售情況。在這種情況下，銷售和市場(chǎng)的發(fā)展GAP公司都獲得了最大化。這種經(jīng)營(yíng)的策略誰(shuí)會(huì)聯(lián)系到像意大利的最知名的運(yùn)動(dòng)休閑品牌貝納通，也轉(zhuǎn)移到ZARA和H&M身上。我們了解的這些品牌，都是供應(yīng)鏈或快速消費(fèi)品整核中比較成功的地方。

　　因?yàn)闀r(shí)裝是流行的產(chǎn)品，必然會(huì)進(jìn)入到快速消費(fèi)品行列，ZARA、GAP、H&M是美國(guó)經(jīng)典的快速消費(fèi)品的成功案例，那么我們?nèi)绾螌ふ易约旱目臻g，尋找自己市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的方式，讓自己能快速的發(fā)展，并且成功起來(lái)？快速消費(fèi)品做的是一件重要的事情，就是通過(guò)調(diào)研和診斷，通過(guò)市場(chǎng)的銷售過(guò)程中發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的需求。并且把消費(fèi)者需求的單一品類最大化，以最快的速度反映到市場(chǎng)中，獲得最大的盈利。把庫(kù)存和流通的環(huán)節(jié)成本降到最低,使企業(yè)實(shí)現(xiàn)當(dāng)季利潤(rùn)最大化。那么消費(fèi)者的反饋就成為核心,如果把消費(fèi)者的需求以最快的速度通過(guò)終端的銷售用固定的時(shí)間段反映到公司，在這里，它要解決幾個(gè)問(wèn)題。

　　第一：企業(yè)必須明白自己品牌經(jīng)營(yíng)的核心戰(zhàn)略,首先，您做的是商業(yè)品牌還是設(shè)計(jì)師品牌？您要的是風(fēng)格還是市場(chǎng)占有率?但是有一點(diǎn)不可否認(rèn)。一個(gè)品牌在市場(chǎng)中的延伸和推廣只有兩種手段。第一種手段：通過(guò)大量的廣告和推廣，公關(guān)活動(dòng)讓品牌在市場(chǎng)中獲得充足的消費(fèi)者的認(rèn)知度。第二：通過(guò)市場(chǎng)的占有率、店鋪的擴(kuò)張，和店面的旗艦店和其他店的形象拉動(dòng)消費(fèi)者直觀的感受和體驗(yàn)來(lái)認(rèn)知這個(gè)品牌。當(dāng)然，這樣的情況下，對(duì)速度和擴(kuò)張的能力就有很高的要求。這兩種手段都是推動(dòng)品牌一個(gè)非常有效的手段，這叫戰(zhàn)略。

　　明白了戰(zhàn)略以后，同時(shí)你還要明白，你如何去實(shí)施,這種戰(zhàn)略分為四大部分:

　　第一：如果我想進(jìn)入到供應(yīng)鏈的快速反應(yīng),品類管理能夠管理到哪個(gè)款、哪個(gè)顏色、哪個(gè)碼對(duì)消費(fèi)者的回應(yīng)能夠做出最快速的反應(yīng)。首先，補(bǔ)貨的速度快和慢與時(shí)間跟成本能夠以最低的速度，比如說(shuō)ZARA的9天，優(yōu)衣庫(kù)10天到12天，像GAP這個(gè)公司全球采購(gòu)能夠控制到每個(gè)單店的銷售，這樣的情況下，能否把最好賣的款盡量減少脫銷的情況，使它盡可能地滿足消費(fèi)者的需要。

　　第二：高效的促銷能不能有根據(jù)的快速反應(yīng)抓住最佳的計(jì)劃執(zhí)行促銷？所謂的促銷就是品牌對(duì)外的推廣。單店里面不好賣的款式的某種顏色、某種面料和某種單一品的品類能不能以最快的速度發(fā)現(xiàn)它可能在下面三周銷售會(huì)出現(xiàn)的情況，把它以最快的速度拿出來(lái)促銷，盡量減低庫(kù)存。

　　第三：高效的品牌、品類優(yōu)化、增加方便消費(fèi)者的選擇，優(yōu)化貨架的使用。讓每個(gè)貨架的每平方英寸跟每平方厘米在銷售的過(guò)程中都能產(chǎn)生最大的效益。顧名思義，一個(gè)店鋪里面，面積跟每一寸的掛桿和每一寸的存板，一平方一寸的存板都是一種費(fèi)用。這種費(fèi)用能否讓最好的位置，最好賣的存板永遠(yuǎn)擺放著市場(chǎng)最需求的產(chǎn)品，讓每個(gè)存板的每平方米在店里面發(fā)生效益最大化.這個(gè)就是品類管理的精神核心所在。在這方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)的營(yíng)銷做得就比較粗獷。僅僅只能關(guān)心到訂貨、出貨量和單件每天的銷售。完全無(wú)法控制到每平方英寸或者每平方厘米的每個(gè)掛鉤所承擔(dān)的銷售，讓每平方厘米在每天產(chǎn)生更高的效益。中國(guó)企業(yè)未來(lái)想生存，在微利過(guò)程中找到利潤(rùn)空間，必須要具備這種能力。

　　第四：高效的新產(chǎn)品引進(jìn)。首先，新產(chǎn)品的開發(fā)能力。ZARA一個(gè)季開發(fā)12000個(gè)款，300個(gè)設(shè)計(jì)師。從設(shè)計(jì)到投放只需要九天時(shí)間，其實(shí)，說(shuō)簡(jiǎn)單一點(diǎn)，這就是信息化系統(tǒng)延伸到終端，以最快的速度捕捉消費(fèi)者的需求，以最快的速度把商品鋪到終端中去。以最快的速度滿足消費(fèi)者最大化。所以，這不是一個(gè)品牌個(gè)性化，而是潮流的捕捉、消費(fèi)者需求的捕捉、最大滿足能力的一個(gè)情況。這是ZARA一個(gè)非常核心的地方。所以想解決以上四個(gè)戰(zhàn)略：高效地補(bǔ)貨、高效地促銷、高效地品類優(yōu)化、高效地產(chǎn)品引進(jìn)，首先要解決上游跟下游和中游的供應(yīng)鏈管理。

　　如何提升自己的各方面的能力，ZARA、GAP已經(jīng)給我們做了很好的示范，我們所要做的是結(jié)合中國(guó)企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展，從而更加強(qiáng)大。中國(guó)服裝企業(yè)需要擁有奧林匹克，“更快更高更強(qiáng)”的不斷進(jìn)取、永不滿足的奮斗精神和不怕困難、敢于挑戰(zhàn)的拼搏精神。