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雙十一韓都衣舍六連冠的背后:這是一場戰(zhàn)略制度的完勝

時(shí)間:2019年11月21日來源:微觀學(xué)社作者:



  2019年11月11日24時(shí),韓都衣舍"雙11"數(shù)字大屏在這一刻定格:集團(tuán)全網(wǎng)交易額4.7億元!而從生意參謀讀取的數(shù)據(jù)顯示,韓都衣舍連續(xù)第六年獲得"雙11"互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌冠軍!

  圖源:淘寶

  韓都衣舍可算是目前互聯(lián)網(wǎng)女裝品牌的佼佼者,近幾年,它的業(yè)績一直保持高水平增長,據(jù)財(cái)報(bào)顯示,2014-2016年,韓都衣舍電商分別實(shí)現(xiàn)營收8.3億、12.6億、14.3億。那么,對于這個(gè)成長迅猛的品牌,到底有那些獨(dú)門秘籍呢?

  讓員工不愿睡覺也要加班的小組制

  說到韓都衣舍就不得不提其它的的阿米巴模式,簡稱"小組制"。小組制的創(chuàng)建流程主要以客戶為中心,讓員工掌握更多決策權(quán)。

  過去的管理方式大家都很熟悉,傳統(tǒng)的服裝企業(yè)有三個(gè)核心部門,分別是研發(fā)部門、銷售部門以及采購部門。

  一般是銷售來主導(dǎo),銷售策略制定好了,打通了產(chǎn)品配合銷售,采購部門去落實(shí)。這種管理方式被稱為正金字塔式的結(jié)構(gòu),由位于塔尖的管理者發(fā)號(hào)施令,通過層層傳遞,最后底層被動(dòng)執(zhí)行。

  這種模式被目前大多數(shù)企業(yè)采用,但經(jīng)過長時(shí)間的實(shí)踐應(yīng)用發(fā)現(xiàn),它在我們的線上創(chuàng)業(yè)中存在明顯的短板。企業(yè)越大,基層執(zhí)行力就越差,中層就越無能為力,銷量不好大家相互推諉抱怨,行動(dòng)效率緩慢,而分薪、分資源也讓員工缺乏積極性。

  這些都是傳統(tǒng)服飾企業(yè)的管理弊端,那么如何來做出改變呢?

  在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,運(yùn)用逆向思維,韓都衣舍將整個(gè)金字塔倒過來,建立以客戶為中心的自主經(jīng)營體。

  在公司業(yè)務(wù)運(yùn)營中讓每一位員工成為主角,"全員參與經(jīng)營",打造激情四射的集體,公司負(fù)責(zé)打造平臺(tái),依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

  韓都衣舍當(dāng)時(shí)在設(shè)計(jì)小組制的時(shí)候有以下五點(diǎn)考慮:

  第一、盡量的實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營;

  第二、是精細(xì)核算到每個(gè)員工;

  第三、是高度透明的經(jīng)營;

  第四、是自上而下和自下而上的結(jié)合;

  第五、希望培養(yǎng)企業(yè)更多的領(lǐng)導(dǎo)人。

  這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和非領(lǐng)導(dǎo),最重要的差別是決策力,有決策力算是領(lǐng)導(dǎo),有執(zhí)行力是偏員工和管理層。

  基于這五點(diǎn)的考慮,它們以3人一組的產(chǎn)品組為例,這三個(gè)人分別是設(shè)計(jì)師、頁面制作、庫存管理員。這三人全權(quán)負(fù)責(zé)某一單品的頁面制作、款式設(shè)計(jì)、尺碼以及庫存深度的預(yù)估確定銷售價(jià)格、確定打折節(jié)奏和深度等權(quán)利,這幾乎就是一個(gè)網(wǎng)店老能行使的全部權(quán)利。

  而平臺(tái)對產(chǎn)品小組會(huì)有考核,其中的有三個(gè)核心指標(biāo):

  業(yè)績完成率、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率。

  用銷售額減去相關(guān)費(fèi)用,再乘以毛利率、提成系數(shù)與庫存周轉(zhuǎn)系數(shù),就是小組獎(jiǎng)金。每天會(huì)公布前一天所有小組的業(yè)績排名。每個(gè)小組,當(dāng)天就可以算出來會(huì)賺多少錢。優(yōu)秀的小組會(huì)拿到較高的獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金由小組長再分配給組員。

  當(dāng)小組中的組員想分得更多錢,也可以自己出分裂去帶個(gè)小組,當(dāng)小組長,擁有分配獎(jiǎng)金的權(quán)利。

  ……

  在韓都衣舍,絕大多數(shù)的業(yè)務(wù)權(quán)利都放在了員工自己手里,所以,員工的積極性都是自發(fā)的,不需要領(lǐng)導(dǎo)每天像看犯人一樣去督促推動(dòng),他們的心態(tài)如同比賽游戲一般相互追逐,能者多勞,多勞多得,這種類似細(xì)胞分裂的模式,讓韓都衣舍可以保持較強(qiáng)的組織活力。

  同時(shí),韓都衣舍在風(fēng)險(xiǎn)管控方面也采取了一些措施。

  作為電商平臺(tái),庫存積壓是一個(gè)比較大的問題。

  在這方面,韓都衣舍對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了嚴(yán)格的控制,以多款少量為生產(chǎn)原則。

  其次,產(chǎn)品部會(huì)隨時(shí)調(diào)整產(chǎn)品銷售節(jié)奏,爆款和旺款可以返單,平款和滯款必須立即打折促銷。

  這樣一來,惡性庫存就會(huì)少很多。

  最后,即使真的產(chǎn)生庫存積壓,也是由產(chǎn)品小組自己承擔(dān)。

  另一方面,企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)還可能產(chǎn)生在生產(chǎn)環(huán)節(jié),也就是供應(yīng)商的可靠性。韓都衣舍與上游廠商的合作方式采用的是半包,也就是只包下工廠50%~60%的生產(chǎn)線。

  因?yàn)槿姆绞娇赡軙?huì)造成工廠的惰性和依賴性,容易造成產(chǎn)品質(zhì)量問題和訂單交期的延誤。而半包的方式,一方面能使工廠重視自己這個(gè)大客戶,另一方面也不至于讓對方完全依賴自己。

  另外,對供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行了切分,建立了適應(yīng)電商需求的柔性供應(yīng)鏈,讓一個(gè)工廠只負(fù)責(zé)一個(gè)工序,也就是說一件衣服的生產(chǎn)是由多個(gè)工廠共同完成。

  這就是韓都衣舍的小組制的精髓,通過小組制的創(chuàng)新,韓都衣舍基層員工形成了一種源源不斷的動(dòng)力,不斷地自我驅(qū)動(dòng),為自己,為公司獲取更大的利益。

  韓都衣舍二級(jí)生態(tài):S2b2c商業(yè)模式創(chuàng)新

  小組制無疑是大家對于韓都衣舍的核心印象,但是,韓都衣舍之所以能夠連續(xù)六年保持高速增長,就僅此而已嗎?

  事實(shí)證明,小組制只是韓都衣舍的表面,內(nèi)核則是基于小組制的S2b2c商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng)新。

  在電商界,韓都衣舍就是S2b2c模式的最佳實(shí)踐者,S是大的服務(wù)供應(yīng)平臺(tái),b就是一個(gè)一個(gè)的品牌,S和b之間的關(guān)系是賦能,即不是買賣的關(guān)系,也不是傳統(tǒng)的代賣關(guān)系。

  阿里巴巴總參謀長曾鳴曾說"未來的五年,最有可能領(lǐng)先的商業(yè)模式就是供應(yīng)平臺(tái)"。

  它們是一個(gè)數(shù)據(jù)化的平臺(tái)體,會(huì)完成供給側(cè)智能化的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同,促使小b高效運(yùn)營,成為真正的數(shù)字化企業(yè)。

  1."大平臺(tái)"+"小前端"的"賦能"體系

  如果將公司的小組比作一個(gè)企業(yè),那么公司的其他部門等同于政府機(jī)構(gòu),其最大職責(zé)就是為小組的生存發(fā)展創(chuàng)造良好條件,做好支撐。

  原來我們講服務(wù),現(xiàn)在服務(wù)還不夠,必須要賦能。

  為什么呢?因?yàn)榫拖褚恢П煌斗旁诠聧u上作戰(zhàn)的部隊(duì)一樣,如果沒有后端強(qiáng)大的軍事信息情報(bào)系統(tǒng)提供指令給它,他們將難以取勝。而韓都衣舍的小組就是如此,他們雖然很年輕,但他們后面有一個(gè)強(qiáng)大的支撐體系,這個(gè)體系被稱為"大平臺(tái)"+"小前端"的"賦能"體系。

  2.形成生態(tài)賦能產(chǎn)業(yè)鏈,全面助力云孵化

  如果BAT是一級(jí)生態(tài),韓都就是面對大服飾品類進(jìn)行專業(yè)專項(xiàng)服務(wù)的賦能型服務(wù)的二級(jí)生態(tài),具體由品牌集群、三駕馬車(韓都衣舍、智匯藍(lán)海、韓都動(dòng)力)、九大支撐、品牌服務(wù)這一鏈條組成,與一級(jí)生態(tài)相輔相成,彼此支持獲益,阿里對這個(gè)系統(tǒng)多次調(diào)研后也表示非常認(rèn)可。

  圖為韓都衣舍商業(yè)模式

  而支撐韓都整個(gè)賦能系統(tǒng)最核心的部分是商業(yè)智能,商業(yè)智能能夠輔助業(yè)務(wù)經(jīng)營決策,既可以是操作層面的,也可以是戰(zhàn)術(shù)層和戰(zhàn)略層的決策,它作為中心點(diǎn),形成了智能的整個(gè)協(xié)同。

  那么,在這樣一個(gè)強(qiáng)大系統(tǒng)下,韓都能夠?qū)ν夥?wù)的品牌有多少個(gè)?目前累計(jì),韓都稱為云孵化的品牌已經(jīng)超過二百個(gè),正在做的是74個(gè)。

  什么叫云孵化?云孵化是指一些互聯(lián)網(wǎng)品牌、線下想轉(zhuǎn)線上的品牌,或國外想打入中國市場的品牌利用互聯(lián)網(wǎng)店鋪切入,再通過整個(gè)支撐端改造,最終將它變成一個(gè)真正的電子商務(wù)企業(yè),這個(gè)過程被稱為云孵化。

  雖然這些公司不都在韓都衣舍,但他們通過互聯(lián)網(wǎng)與韓都衣舍有著非常密切的聯(lián)系,同樣在商業(yè)智能協(xié)同下進(jìn)行運(yùn)作。

  在2016-2017上半年,韓都的云孵化品牌銷售額同比增長100~200%,除國內(nèi)一些知名品牌外,韓國、日本、英法美等國外眾多品牌也紛紛加入,形成了品牌集群。

  韓都衣舍從2010年一路走來,很顯然,韓都衣舍的這種創(chuàng)新形式的商業(yè)模式已經(jīng)得到市場的廣泛認(rèn)同,對于我們傳統(tǒng)企業(yè)而言,我們可以向韓都衣舍學(xué)到什么呢?

  首先,企業(yè)要從組織控制變?yōu)槠脚_(tái)賦能。企業(yè)通過賦能員工,讓員工擁有決策權(quán)、用人權(quán)與財(cái)務(wù)權(quán),以此提升員工能力與激發(fā)員工潛力,為創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備好能動(dòng)性資源,同時(shí)通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)賦能顧客,讓顧客參與營銷活動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造過程,并獲得利益。

  其次,企業(yè)要設(shè)計(jì)好價(jià)值共創(chuàng)機(jī)制。互動(dòng)合作與資源整合是創(chuàng)業(yè)成功的保障,通過小組競爭選拔經(jīng)營人才,解決了能動(dòng)性資源的有效配置;分配機(jī)制使激勵(lì)相容,老板愿意跟員工分享權(quán)力與利益,員工才會(huì)與企業(yè)共擔(dān)責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)。

  最后,企業(yè)是一個(gè)不斷演化的過程,可能要經(jīng)歷試點(diǎn)、復(fù)制與進(jìn)化三個(gè)階段。企業(yè)要通過賦能的價(jià)值共創(chuàng)過程,在獲得新產(chǎn)品、新市場與新組合機(jī)會(huì)的同時(shí),贏得制度優(yōu)勢、跨界優(yōu)勢與生態(tài)優(yōu)勢。

  以上就是深度案例第二期的全部內(nèi)容。今后,微觀學(xué)社會(huì)持續(xù)會(huì)大家送上更多具有代表性的案例分析,希望通過這些案例的獨(dú)家解讀,供大家學(xué)習(xí)與反思。

  參考資料:

  1、哈弗商業(yè)評論

  2、韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光《互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的品牌變革》

  3、混沌大學(xué)《韓都衣舍的組織創(chuàng)新

 


標(biāo)簽:韓都衣舍 雙11
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