經(jīng)濟周期與企業(yè)發(fā)展的外部宏觀環(huán)境息息相關(guān)，當外部需求降低，企業(yè)銷售也會隨之產(chǎn)生困境。如果每個企業(yè)均服從于經(jīng)濟周期規(guī)律，那么如果有企業(yè)進行反周期操作，就很可能獲得超額收益，當然，也會給企業(yè)帶來額外風險。下面我們通過反周期的操作分析，為企業(yè)在下降經(jīng)濟周期內(nèi)提供一些借鑒與思考。
最佳時點與首要任務
反經(jīng)濟周期表面上看是逆向操作，最為關(guān)鍵的是判斷經(jīng)濟周期是否到底或者何時到底，主要從繁榮向衰退或者衰退向復蘇這兩個環(huán)節(jié)進行判斷，在接近底部的時候?qū)嵤┓聪虿僮鳌Ｈ绻袛嗍д`，特別是從衰退向蕭條過程進行反向操作，那么企業(yè)將陷入險地。筆者認為，在衰退向復蘇、蕭條向復蘇的這兩個時間點上進行反向操作更為妥當，也相對容易成功。
行業(yè)領(lǐng)導者在經(jīng)濟周期出現(xiàn)下滑時的首要任務是生存，不要幻想任何反周期操作是擺脫經(jīng)濟下滑過程的利器，濫用反經(jīng)濟周期武器很可能導致領(lǐng)導者最先退場。
中國工程機械的老大三一重工集團，在去年經(jīng)濟周期不景氣的狀況下，首先想到的是生存，逾千名研發(fā)人員被裁，許多業(yè)務被壓縮，通過裁員與業(yè)務緊縮，確保了三一整體的良性生存。
在經(jīng)濟周期下滑期間，中小企業(yè)的市場份額往往受到擠壓。原理非常簡單：市場需求旺盛時，對于很多差異化的小需求，行業(yè)領(lǐng)導者或主要競爭者并不重視，或者無暇顧及，使中小企業(yè)能夠獲得生存空間。一旦出現(xiàn)經(jīng)濟周期下滑，這些需求伴隨著市場需求減少。同時，大企業(yè)由于銷售需求不旺盛，也開始嘗試滿足這些較為低端的需求，導致中小企業(yè)的生存更加艱難。
領(lǐng)導者的反周期方略
我們先看一下市場的主導企業(yè)面對經(jīng)濟周期怎樣進行反周期營銷。
揮舞資本并購
營銷最主要的目的是為了擴大市場份額。依據(jù)市場三四法則或者數(shù)一數(shù)二原理，在正常經(jīng)濟周期，市場排位靠前的企業(yè)如果想成為市場領(lǐng)導者非常困難，除非出現(xiàn)顛覆性技術(shù)變革、商業(yè)模式創(chuàng)新或超額資金投入。
在經(jīng)濟出現(xiàn)下滑時，行業(yè)前幾位領(lǐng)導型企業(yè)有時會出現(xiàn)經(jīng)營困難或有意向被并購。市場領(lǐng)導者如果選擇此時進行并購，相對于經(jīng)營鼎盛時期要容易得多，也就給了企業(yè)實現(xiàn)超越的窗口。近些年，新希望集團一直在從飼料的生產(chǎn)商向農(nóng)牧產(chǎn)品的服務商轉(zhuǎn)型，市場規(guī)模處于中國的前列，主業(yè)包括飼料、種苗、養(yǎng)殖體系、肉食品加工體系和市場開發(fā)體系。為獲取龍頭地位，新希望通過加大種苗和肉食品加工等其他環(huán)節(jié)的發(fā)展力度，并且通過“農(nóng)戶＋農(nóng)社＋農(nóng)企”的新型合作方式，向規(guī)模養(yǎng)殖戶和合作社提供技術(shù)、金融等服務，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的擴張升級。同時，為了獲取中國飼料及養(yǎng)殖市場龍頭老大的地位，特別是獲取農(nóng)戶方面的優(yōu)勢，新希望在2011年2月11日，也就是在中國經(jīng)濟周期非常不佳的去年，將六和這個行業(yè)前三的對手并購入新希望集團，使集團在2012年一舉成為近千億級的企業(yè)，在中國成為行業(yè)第一，在世界成為第三（僅次于正大、嘉吉）。
聚焦核心業(yè)務
行業(yè)領(lǐng)導者在市場快速增長時，一般愿意發(fā)揮品牌價值與效應，從自身核心能力向外擴展，如格力從空調(diào)業(yè)務向其他家電業(yè)務擴張，海爾從冰洗向其他家電延展。但不論如何延展，企業(yè)的核心業(yè)務與核心能力并未改變，只是通過品牌擴張，在其他相關(guān)細分市場獲得了一定的市場份額，提升了銷售規(guī)模。但延展的產(chǎn)品與業(yè)務并不能在所在細分市場獲得較佳的業(yè)績，因為不具備與所在細分市場領(lǐng)導者抗衡的能力。而一旦經(jīng)濟進入下降周期，企業(yè)最先壓縮的業(yè)務就是延伸的相關(guān)業(yè)務，因為其資源投放回報更低，也更不穩(wěn)定。
為此，行業(yè)領(lǐng)導者在下降周期一般會采取聚焦營銷戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)核心業(yè)務，投入核心資源，確保該細分市場的快速增長，確保有效資源發(fā)揮最大效益。
汽車作為家庭消費的大宗商品，2012年汽車實際銷售為1686萬輛，同比增長4.3%。而長城汽車此前公布的銷量數(shù)據(jù)顯示，2012年長城汽車銷量為62萬臺，同比增長28%。長城汽車作為2012年汽車行業(yè)的最大黑馬，也是近幾年來成長性最快的企業(yè)，其核心營銷戰(zhàn)略就是聚焦，將企業(yè)的優(yōu)勢資源集中到汽車主營業(yè)務中，尤其是集中投放到suv資源中，確保核心業(yè)務及產(chǎn)品的增長。在長城汽車的銷量中，suv車型哈弗銷量為28萬輛，同比增長71%，占全部銷量的45%；長城轎車銷售21萬輛，同比增長2.8%；皮卡銷量為13.7萬輛，同比上升12.7%。在聚焦營銷戰(zhàn)略的影響下，長城2012年實現(xiàn)凈利潤57.1億元，同比增長62.6%，營業(yè)收入為431.6億元，同比增長43.4%。
尋找潛力市場
王老吉作為涼茶行業(yè)的領(lǐng)導者，在經(jīng)歷了品牌之爭后改名為加多寶涼茶，原本以為其會丟失市場份額，與現(xiàn)有王老吉平分市場份額。誰知憑借涼茶領(lǐng)導者地位，加多寶主推紅罐形象，加上瘋狂的廣告告知與渠道搶占，將王老吉的忠實消費者平穩(wěn)轉(zhuǎn)化為加多寶的忠實消費者。
鞏固了核心產(chǎn)品定位之后，其產(chǎn)品增長會有上限。數(shù)據(jù)顯示，中國飲料行業(yè)同比增長10%，其中涼茶細分市場增幅超過30%，加多寶前三季度的銷售增長突破了50%，市場份額更是超過了73%，再往上提升銷售份額，難度非常大。為更好地突破，加多寶開始尋找新的增長點。
飲料行業(yè)只有百事與可口可樂等為數(shù)不多的幾家企業(yè)在做送禮訴求，送禮訴求比拼的是消費者對品牌價值的普遍性高度認同，是將臨時性消費轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定性消費。春節(jié)期間，親朋好友之間聚會越來越多，而且聚餐大多都以易上火食品為主，因此，加多寶更容易成為餐桌上的首選。而且，春節(jié)聚會總是需要飲品的，那么送禮需求就會成為加多寶的空白市場與高度相關(guān)市場。今年，加多寶加大了送禮廣告的投放與商超送禮盒裝的布局，從超市走貨情況看，加多寶今年的送禮訴求已經(jīng)獲得了消費者的認同，成為今年下降經(jīng)濟周期中非常突出的營銷案例。
打造獨特優(yōu)勢
下降經(jīng)濟周期雖然市場總體份額增長會放緩或小幅下降，但不意味著每家企業(yè)的市場份額均會出現(xiàn)下降。在市場集中度不高的行業(yè)中，企業(yè)只要打造吸引消費者的獨特核心優(yōu)勢，就會擁有消費者的消費黏性，那么企業(yè)在下降經(jīng)濟周期就不會出現(xiàn)大的波動，甚至還會獲得其他收益。
酒店行業(yè)受經(jīng)濟周期影響較為明顯，但行業(yè)的集中度不高，經(jīng)濟周期對個體影響并不會很明顯，如果酒店的協(xié)議客戶數(shù)量足夠多，消費者黏性非常強，那么酒店抗經(jīng)濟周期的能力將大為增強。如酒店衡量營銷成功的重要指標就是當日入住客人的協(xié)議客戶數(shù)量，一旦酒店的簽約客戶對客戶入住貢獻率超過80%-90%，酒店的贏利能力與抗風險能力均會得到增強。要在強手如林的競爭中打造消費者黏性，聚焦一個獨特優(yōu)勢是不錯的選擇。
