A股服裝巨頭森馬服飾與多家服裝品牌行業(yè)大比拼

時(shí)間：2019年02月14日來源：市值風(fēng)云作者：

公司旗下有兩個(gè)大品牌，分別為以森馬品牌為代表的成人休閑服飾和以巴拉巴拉品牌為代表的兒童服飾。森馬品牌定位年輕、時(shí)尚、活力、高性價(jià)比的大眾休閑服飾，面向16-30歲追求時(shí)尚、潮流的年輕人，定位和ZARA是一樣的。

一、森馬服飾的經(jīng)營

公司旗下有兩個(gè)大品牌，分別為以森馬品牌為代表的成人休閑服飾和以巴拉巴拉品牌為代表的兒童服飾。森馬品牌定位年輕、時(shí)尚、活力、高性價(jià)比的大眾休閑服飾，面向16-30歲追求時(shí)尚、潮流的年輕人，定位和ZARA是一樣的。

森馬試圖整合供應(yīng)商、加盟代理商以及設(shè)計(jì)研發(fā)、品牌傳播等多方面國內(nèi)外資源，建立一套與自身經(jīng)營模式相適應(yīng)的貫穿設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、銷售及品牌等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的合作體系。

通過上文我們知道，ZARA的核心理念是“一切以顧客為中心，快速高效地為客戶提供平價(jià)的時(shí)尚產(chǎn)品”。為了這個(gè)理念，ZARA砍掉了一切與“快速高效”和“平價(jià)”無關(guān)的成本，比如采用“二次設(shè)計(jì)”的方法，降低服裝設(shè)計(jì)成本；堅(jiān)持不使用高檔面料，節(jié)約物料成本；堅(jiān)持不做廣告，降低營銷費(fèi)用。

也為了這個(gè)理念，ZARA有自己的生產(chǎn)工廠、能控制的供應(yīng)商、自建物流傳送、研發(fā)信息系統(tǒng)、90%店都是自營專賣店。

然而，森馬服飾整個(gè)經(jīng)營運(yùn)行結(jié)構(gòu)和ZARA完全不一樣，森馬以虛擬經(jīng)營為特點(diǎn)，沒有自己的工廠，主要以經(jīng)銷加盟商為主。

在《2017年4月18日投資者關(guān)系活動(dòng)記錄表》，森馬服飾認(rèn)為自己發(fā)展會(huì)更像ZARA，未來發(fā)展方向是代理商將轉(zhuǎn)型為類直營運(yùn)營店鋪。

小編認(rèn)為ZARA的自營專賣店搜集和分析客戶需求偏好會(huì)比森馬服飾的容易且精確一些，如果森馬服飾要走客戶需求快速響應(yīng)和零存貨這條路，整個(gè)“采購—生產(chǎn)—銷售”模式全都要隨之變動(dòng)。

（一）供應(yīng)鏈

從森馬服飾存貨結(jié)構(gòu)可以看出，森馬只有庫存商品和周轉(zhuǎn)材料，99.8%都是庫存商品，沒有原材料、在產(chǎn)品和產(chǎn)成品，說明森馬服飾生產(chǎn)衣服都是外包。

森馬服飾2011年上市，2014年后改善供應(yīng)鏈管理，從原來的400家縮減到200家左右，從過去松散型向緊密合作型轉(zhuǎn)變。森馬更傾向于有規(guī)模、高品質(zhì)、高效率的大型供應(yīng)商，使得訂單更集中，增強(qiáng)議價(jià)能力控制成本。

從森馬服飾前5大供應(yīng)商的占比來看，2015年才開始有所提高，2016年前5大供應(yīng)商采購占比（11.95%）明顯比2015年的10.17%提高了不少。

森馬服飾賬上有額度很大未付給供應(yīng)商的應(yīng)付賬款，應(yīng)付賬款/營業(yè)成本的比例一般為15%左右，2016年和2017年急劇提高，分別為24%和18%。從現(xiàn)金流狀況來看，2017年經(jīng)營現(xiàn)金流遠(yuǎn)高于凈利潤，主要原因是應(yīng)付賬款增加了6.82億，應(yīng)收賬款減少了5.22億。

（二）設(shè)計(jì)

森馬服飾的研發(fā)支出主要是研發(fā)部門圍繞研發(fā)項(xiàng)目有關(guān)的薪酬、差旅費(fèi)、資料、樣衣等費(fèi)用，上市以來公司投入研發(fā)設(shè)計(jì)的比例越來越高。2017年森馬投入研發(fā)3.53億，同比增長29.71%，兩個(gè)主品牌分別超過1億多元。

以巴拉巴拉為例，森馬服飾的設(shè)計(jì)師、買手也常年駐扎在海外，捕捉每一季國際潮流趨勢。此外，森馬與數(shù)家國際一流時(shí)尚資訊公司建立戰(zhàn)略合作，確保第一時(shí)間獲得全球流行風(fēng)格的資訊，2014年巴拉巴拉SKU超過7000個(gè)。

2017年森馬服飾的研發(fā)涵蓋智能車間、市場調(diào)研、面料研發(fā)、3D設(shè)計(jì)、體驗(yàn)技術(shù)等方面。

研發(fā)費(fèi)用也是管理費(fèi)用占比最高的，2017年為55%，管理費(fèi)用率為5.31%。

（三）銷售
1、森馬品牌VS巴拉巴拉品牌

休閑服飾主要為森馬品牌，兒童服飾主要為巴拉巴拉品牌，從收入構(gòu)成來看，森馬服飾收入靠兒童服飾銷售增長驅(qū)動(dòng)：

（1）兒童服飾收入增長迅速，2017年同比增長26.4%，占總收入比例半壁江山以上；

（2）休閑服飾收入增長已經(jīng)停滯，說明休閑服飾這塊的競爭力不夠。

從毛利潤構(gòu)成來看，兒童服飾貢獻(xiàn)了60%以上的毛利潤：從毛利潤構(gòu)成來看，兒童服飾貢獻(xiàn)了60%以上的毛利潤：

（1）休閑服飾業(yè)務(wù)毛利率不斷下降，從2011年的37.72%下降到2017年29.31%；

（2）兒童服飾毛利率不斷上升，從2011年的38.02%上升到2017年41.52%。

從門店數(shù)量看，休閑服飾品牌的門店從2012年的4420家縮減到2017年的3628家，兒童服飾品牌的門店從2012年的3308家提高到2017年的4795家。

從核心的平效指標(biāo)來看，兒童服飾業(yè)務(wù)的平效（0.91萬/㎡）高于休閑服飾業(yè)務(wù)的平效（0.70萬/㎡），兒童服飾業(yè)務(wù)的平效在上升，而服飾業(yè)務(wù)的平效在下降，這和毛利率水平是一致。

不過即使是森馬服飾兒童服飾業(yè)務(wù)的平效（0.91萬/㎡），對比ZARA的平效（4600歐元/㎡左右），也是很低的。

從2017年森馬服飾公告排名前十直營店的平均平效為1.38萬，森馬目標(biāo)是達(dá)到4萬。

2、線下的加盟店VS自營店

森馬服飾線下以加盟店為主，從加盟店的數(shù)據(jù)來看，加盟店數(shù)量占比越來越高。截止2018年6月，加盟店/門店總數(shù)為92.34%。

從銷售收入來看，森馬服飾的加盟收入/線下收入的比例也高于80%，2017年加盟收入為73.72億，加盟收入/線下收入為83.44%。

森馬服飾的加盟商開發(fā)由森馬的市場規(guī)劃部與巴拉巴拉的招商部負(fù)責(zé)，一級加盟商在與公司簽訂《次級特許加盟管理協(xié)議》之后，有權(quán)開發(fā)二級加盟商。二級加盟商由一級加盟商進(jìn)行管理，產(chǎn)品統(tǒng)一由森馬服飾發(fā)貨。

一級加盟商分為省級、地級、縣級三類，森馬品牌需要根據(jù)實(shí)際情況交納一定的加盟費(fèi)，加盟費(fèi)包括品牌使用費(fèi)、廣告支持費(fèi)和現(xiàn)場支援費(fèi)，而巴拉巴拉品牌不收加盟費(fèi)。

森馬服飾會(huì)對加盟商進(jìn)行支持，將授信額度分配給單個(gè)加盟商。授信總額據(jù)過往授信情況、資金狀況和預(yù)計(jì)銷售額、市場發(fā)展規(guī)劃、行業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率來確定，授信總額一般不超過年度銷售額度的5%，但加盟商需要支付給森馬服飾資金占用費(fèi)。

森馬服飾只有應(yīng)收賬款沒有應(yīng)收票據(jù)，2014年-2016年應(yīng)收賬款/收入比例急劇上升到18%，2017年有所好轉(zhuǎn)下降為12%。

應(yīng)收賬款結(jié)構(gòu)中，1年內(nèi)的應(yīng)收賬款比例為95%，這說明森馬服飾銷售回款率很高，而且森馬服飾的計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)比較嚴(yán)格：2-3年的應(yīng)收賬款計(jì)提50%，3年以上就全部計(jì)為壞賬，這說明森馬服飾的資產(chǎn)質(zhì)量還是有保證的。

以前森馬服飾一年每個(gè)季度開一次經(jīng)銷商大會(huì)，客戶參加訂貨會(huì)并在訂貨會(huì)結(jié)束后進(jìn)行下單，現(xiàn)在也學(xué)習(xí)ZARA一樣加快訂貨頻率。目前森馬服飾訂貨模式從原來每年4次訂貨，發(fā)展成為4+4批次訂貨，即在原有訂貨模式基礎(chǔ)上增加4次網(wǎng)上訂貨，2018年目標(biāo)做到12季。

同時(shí)，森馬服飾在直營系統(tǒng)和購物中心渠道系統(tǒng)嘗試12批次配貨，使得公司產(chǎn)品能夠快速響應(yīng)市場需要，貼近消費(fèi)求，取得良好效果。

森馬服飾目前實(shí)現(xiàn)款到發(fā)貨，無保證金的訂貨方式。森馬服飾將加盟商的存貨視為自己的一部分，代理加盟商可退貨一定比例。

（1）休閑服飾的加盟商訂貨部分不允許退貨，配貨和補(bǔ)貨部分可以按照每季度產(chǎn)品進(jìn)貨量的10%退貨，2007年10月后采用訂貨制。

（2）兒童服飾的配貨客戶可按照每季度產(chǎn)品進(jìn)貨量的15%退貨，訂貨客戶可按每季產(chǎn)品進(jìn)貨量的10%退貨。

2011年后森馬服飾預(yù)計(jì)負(fù)債是預(yù)計(jì)客戶的退貨金額，2015年預(yù)計(jì)退貨形成的跌價(jià)開始也計(jì)入預(yù)計(jì)負(fù)債。預(yù)計(jì)負(fù)債/營業(yè)收入的比例大概可理解為公司預(yù)計(jì)的退貨率，2013年-2015年急劇提高，2017年為4.95%。

森馬服飾只有2010年披露了存貨年限，可以看出98.68%的存貨都集中在第一年。

6個(gè)月以上的存貨主要是未銷售的存貨和加盟商的退貨，森馬服飾對6個(gè)月以上庫齡庫存商品的主要處理辦法為清倉和買斷。從存貨的轉(zhuǎn)銷情況來看，今年轉(zhuǎn)銷/上年計(jì)提的比例普遍高于80%，這說明森馬服飾的去存貨狀況很好。

3、線下VS線上

森馬服飾處理加盟商退貨主要是通過電商渠道，電商有一半的銷售是舊貨的清倉處理，有一半的銷售是新品的推出，公司預(yù)計(jì)未來新品銷售的比例越來越高。

因此，森馬服飾的電商收入某種程度上體現(xiàn)公司去存貨的能力。2012年5月森馬服飾設(shè)立了專門的電子商務(wù)公司才開始線上銷售，2017年線上銷售收入為31億多，同比增長40.13%，占總收入比為27%；2018年上半年為16.04億，同比增長32%。

4、銷售費(fèi)用分析

森馬服飾的銷售費(fèi)用主要為銷售人員工資、門店的租賃費(fèi)和廣告投放費(fèi)用，2017年這三項(xiàng)占比63%，銷售費(fèi)用率為14.66%。

二、運(yùn)行效率

核心圍繞凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)（凈利率*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*權(quán)益乘數(shù)），風(fēng)云君拿ZARA、海瀾之家與森馬服飾進(jìn)行對比。

1、森馬服飾VSZARA

毛利率上看，2017年ZARA的毛利率為56.28%，比森馬服飾的毛利率35.06%高不少。

2017年ZARA的ROE為25.70%，比森馬服飾ROE11.33%的一倍還多，從ROE展開公式的指標(biāo)分析，ZARA的凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、權(quán)益乘數(shù)均比森馬服飾高。

整體而言，ZARA的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.27比森馬服飾資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.90高，主要原因是應(yīng)收賬款少、存貨周轉(zhuǎn)快，但ZARA有自己的生產(chǎn)工廠而森馬服飾全部外包，這造成ZARA的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比森馬服飾低。

2、森馬服飾VS海瀾之家

海瀾之家2014年后才借殼A股上市，因此只有2014年之后的數(shù)據(jù)，森馬服飾的毛利率和海瀾之家差別不大。

然而，森馬服飾的凈利率下降比較明顯，2017年凈利率9.47%僅有海瀾之家18.44%的一半左右，加上海瀾之家的杠桿率較高，這造成2017年海瀾之家的ROE（31.37%）遠(yuǎn)比森馬服飾的ROE（11.33%）高很多。

整體而言，森馬服飾的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比海瀾之家的高，主要原因是存貨周轉(zhuǎn)率和固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比海瀾之家的高。風(fēng)云君認(rèn)為森馬服飾是流行型的服裝產(chǎn)品，而海瀾之家是基礎(chǔ)型的服裝產(chǎn)品，為避免存貨減值，前者存貨周轉(zhuǎn)率一般要比后者存貨周轉(zhuǎn)率要高。

三、管理分析

分析一家公司時(shí)，我們也要從各個(gè)細(xì)節(jié)分析公司的經(jīng)營管理情況，特別是了解創(chuàng)始人成長背景和創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，這樣有助于避免掉很多存在管理道德缺陷或者財(cái)務(wù)造假的公司。

1、創(chuàng)業(yè)故事

關(guān)于實(shí)際控制人邱光和創(chuàng)業(yè)的故事，經(jīng)歷坎坷屢敗屢戰(zhàn)，1996年45歲的邱光和才創(chuàng)立了森馬品牌，風(fēng)云君就不詳細(xì)敘述，推薦兩篇文章了解下：

1、《邱光和：我打算干到90歲》

2、《邱光和：曾經(jīng)的他家境貧寒，靠著努力締造了森馬跟巴拉巴拉品牌》

2、企業(yè)文化

森馬服飾的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)為“小河有水大河滿”，這是共贏思維的企業(yè)文化。森馬服飾把加盟經(jīng)銷商的庫存視為自己業(yè)務(wù)和工作來處理，經(jīng)銷商有困難會(huì)通過信貸支持、賬期放松、退貨比例提高等方式給予幫助。

此外，供應(yīng)商、代理商、經(jīng)銷商都開始建立合伙人機(jī)制，成為利益共同體、事業(yè)共同體甚至命運(yùn)共同體，從效率管理和人性管理雙管齊下。

3、人才選拔

森馬服飾為家族企業(yè)，實(shí)際控制人為邱光和、邱堅(jiān)強(qiáng)、周平凡、邱艷芳、戴智約，持股比例達(dá)74.87%。

森馬服飾逐步推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，充分發(fā)揮優(yōu)秀管理人才的作用，人才選拔為內(nèi)部競爭，以目前的總經(jīng)理徐波為例。徐波從一畢業(yè)就進(jìn)入森馬服飾，也是最早運(yùn)營巴拉巴拉童裝的管理人。

徐波從最初的市場專管員到總經(jīng)理，經(jīng)歷過很多崗位，市場管理科主管、物流主任、計(jì)劃主管、銷售經(jīng)理等，現(xiàn)在招聘入職的大學(xué)生也是從賣衣服的銷售崗前訓(xùn)練開始的。

2008年11月董事會(huì)免去徐波總經(jīng)理職位，改聘為副總經(jīng)理兼巴拉巴拉事業(yè)部總經(jīng)理，總經(jīng)理職位由邱光和兒子邱堅(jiān)強(qiáng)擔(dān)任（家族企業(yè)），2018年8月徐波又被董事會(huì)選為總經(jīng)理。

兩位高管徐波及邵飛春基于公司長期發(fā)展前景的信心，從實(shí)際控制人邱光和手中購買轉(zhuǎn)讓了0.3%的股份。

4、內(nèi)部激勵(lì)

森馬服飾與國內(nèi)外知名的商學(xué)院、咨詢公司、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作，促進(jìn)員工職業(yè)素質(zhì)和能力的提升，重點(diǎn)關(guān)注銷售人員、買手、業(yè)務(wù)員、電商運(yùn)營人員的培養(yǎng)。

2011年上市當(dāng)年關(guān)鍵管理人員薪酬有所上漲，幅度基本在20%左右。

上市后關(guān)鍵管理人員的薪酬整體上是上漲的，從2011年600萬到2017年1329萬。

此外，森馬服飾2015年9月和2018年5月分別做了兩次股權(quán)激勵(lì)，激勵(lì)對象涵蓋董事、高級管理人員、核心管理人員、核心技術(shù)人員。

為鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，實(shí)施創(chuàng)業(yè)合伙人機(jī)制，構(gòu)建森馬發(fā)展的大平臺(tái)，讓員工都能享受到公司發(fā)展的利益，森馬服飾實(shí)施了多個(gè)合伙人項(xiàng)目。

比如森馬服飾以自有資金與溫州佳諾服飾有限公司、擬設(shè)立的合資公司核心管理團(tuán)隊(duì)共同投資設(shè)立浙江森樂服飾有限公司，專門用來經(jīng)營發(fā)展“COCOTREE”品牌。

還有成立以GP形式存在的上海森禾企業(yè)管理有限公司，進(jìn)行對外創(chuàng)業(yè)投資。

5、組織架構(gòu)

在組織架構(gòu)上，為鼓勵(lì)內(nèi)部競爭和創(chuàng)新，激活員工積極性，森馬服飾大力提倡阿米巴模式。

阿米巴模式是日本經(jīng)營之神稻盛和夫首先提出和實(shí)行的，類似于馬化騰在《灰度法則的七個(gè)維度》中提的“冗余度”概念。

森馬服飾與專業(yè)咨詢公司合作開發(fā)完善了阿米巴長培養(yǎng)課程體系，為選拔出來的阿米巴長制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP），幫助他們?nèi)嫣嵘?jīng)營管理技能。2017年公司共設(shè)立了166個(gè)阿米巴組織，為公司培養(yǎng)了一大批具有銳意進(jìn)取、創(chuàng)新活力的復(fù)合型管理干部人才。

阿米巴模式靠內(nèi)部小組相互競爭，核心是獨(dú)立經(jīng)營和獨(dú)立核算，不適于所有行業(yè)。而服裝行業(yè)由于成本和績效可精確核算，很多服裝公司在部門內(nèi)都采用這種組織架構(gòu)，最典型的是韓都衣舍（新三板代碼：838711.OC）。

韓都衣舍的阿米巴組織稱為產(chǎn)品小組，與ZARA一樣，目的是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的“多款、少量、快速”。產(chǎn)品小組以3-5個(gè)人為主，最核心的是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三個(gè)環(huán)節(jié)，小組的總原則為：

（1）為避免惡性競爭，公司層面成立企劃中心，統(tǒng)籌全局并確認(rèn)品牌整體風(fēng)格。

（2）員工自由選擇組成買手小組，小組負(fù)責(zé)非標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)，如設(shè)計(jì)選款、訂單生產(chǎn)、宣傳運(yùn)營等。公司只規(guī)定最低定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，具體產(chǎn)品定價(jià)、生產(chǎn)數(shù)量、具體款式、促銷時(shí)機(jī)和價(jià)格等，基本全部由小組自行決定。

（3）標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)，如客服、市場推廣、物流、攝影等由公司來做。

（4）人力資源、財(cái)務(wù)、行政等后臺(tái)由公司負(fù)責(zé)，為直接面對客戶的買手小組服務(wù)。

進(jìn)入買手小組后，每個(gè)人的初始資金使用額度是2-5萬，小組獎(jiǎng)金=銷售額×毛利率×提成系數(shù)。業(yè)績排名前3位的小組，獎(jiǎng)勵(lì)特別額度，業(yè)績連續(xù)排名后3位的小組，解散重新分組，讓業(yè)績做得越好的小組進(jìn)行滾雪球。

這既有利益分配的激勵(lì)制度，也有內(nèi)部競爭的淘汰機(jī)制。憑借阿米巴的創(chuàng)新模式，韓都衣舍成立2013年，短短幾年收入從零到2016年的14.32億，凈利潤為0.85億。

從毛利率來看，韓都衣舍的毛利率水平在上升，2015年毛利率為44.77%，比森馬服飾的毛利率37.85%高不少。

韓都衣舍的凈資產(chǎn)收益率（ROE）比森馬服飾高，2016年ROE為22.34%，主要是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比較高。

2016年韓都衣舍的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2.32比森馬服飾的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.86高，其中應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都比森馬服飾高，特別是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。

2016年韓都衣舍應(yīng)收賬款/營業(yè)收入僅為2.3%，而森馬服飾的數(shù)據(jù)則為18%，是前者的7倍多。

6、管理規(guī)范

森馬服飾無論是財(cái)務(wù)還是經(jīng)營上都相對規(guī)范，2011年上市以來，每年披露年報(bào)從來沒有更正過，也從來沒收到交易所和證監(jiān)會(huì)的問詢、監(jiān)管、處罰等行政措施。

相反的案例是美邦服飾(2.420,0.02,0.83%)，財(cái)務(wù)和經(jīng)營上不是很規(guī)范（風(fēng)云君曾經(jīng)寫過《美特斯邦威大敗局：昔日徐翔“玩伴”今日市場的棄兒》），比如2013年年報(bào)出現(xiàn)錯(cuò)誤更正。

2015年-2018年上半年，每年年報(bào)都被深交所問詢。

2012年還因?yàn)殛P(guān)聯(lián)交易問題被證監(jiān)會(huì)出示關(guān)注函：

“公司關(guān)聯(lián)方上海愛裳邦購信息科技有限公司的貨品從公司采購。截至2012年6月30日，共計(jì)采購4.79億元，同期上海愛裳邦購信息科技有限責(zé)任公司對外銷售1.89億元。你公司應(yīng)重視上述情況，同時(shí)進(jìn)一步規(guī)范關(guān)聯(lián)交易并嚴(yán)格會(huì)計(jì)核算。”

7、財(cái)務(wù)杠桿

森馬服飾的資產(chǎn)負(fù)債率在上升，2011年為15%，目前為29%水平，以前完全沒有有息負(fù)債，2016年之后出現(xiàn)3000萬少量的短期借款，2018年三季度出現(xiàn)1.59億的長期借款。

8、分紅回報(bào)

2011年上市以來現(xiàn)金分紅了50.36億，現(xiàn)金分紅率為63.82%，這意味著森馬將大部分的利潤都做了現(xiàn)金分紅。

森馬服飾IPO時(shí)募了45.83億，目前分紅金額已經(jīng)大于IPO募集資金。

結(jié)束語

森馬服飾戰(zhàn)略眼光獨(dú)到，發(fā)掘了童裝市場的潛力，不過從近幾年的營收來看，業(yè)績增長的只有童裝巴拉巴拉品牌，時(shí)尚森馬品牌的經(jīng)營能力有待提高。

流行型服裝公司對“快時(shí)尚”趨勢的追求，體現(xiàn)在品牌管理上是“快速、時(shí)尚、款多、量少”，體現(xiàn)在經(jīng)營上是零存貨的高周轉(zhuǎn)，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)上是更少的存貨和應(yīng)收賬款。

這要求企業(yè)始終以客戶需求為中心，不只是從“需求-設(shè)計(jì)-采購-生產(chǎn)-物流-銷售”各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行改善，還需要從資金流、物流和信息流方面加大投入和研發(fā)，讓整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營流程無縫連接。

為了對客戶需求快速反應(yīng)，優(yōu)秀的企業(yè)做了很多創(chuàng)新，包括嚴(yán)格的供應(yīng)鏈管理、跨職能的設(shè)計(jì)小組、阿米巴組織內(nèi)部競爭、智能化車間和柔性生產(chǎn)、便利的物流體系、連通生產(chǎn)和配送的高效內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、及時(shí)搜集與分析客戶需求……

雖然森馬服飾已經(jīng)做了很多努力，包括供應(yīng)鏈升級、員工激勵(lì)、人才選拔、組織架構(gòu)、拓展新渠道（電商、購物中心）、加快訂貨頻次、現(xiàn)貨期貨模式等，但還需破除既有格局的流程大改造。

森馬不僅需要時(shí)間，還需要能力。

標(biāo)簽：森馬服飾海瀾之家