創(chuàng)業(yè)投資基金投資副總裁簡江最近在不同場合發(fā)表了對“淘品牌”的看法。
老的“淘品牌”活得難受
在DCCI投資者沙龍上，他透露，“淘寶上之前成長出了很大一批‘淘品牌’，但那些老的‘淘品牌’很多都是有規(guī)模沒利潤，發(fā)展得很難受。而淘寶上新冒出的一批小品牌企業(yè)卻很有機(jī)會(huì)?！?/P>
原因是什么呢?老“淘品牌”當(dāng)年拿到了VC投資，而VC投資需要公司在一個(gè)短的時(shí)間內(nèi)爆發(fā)式的成長，這個(gè)對很多消費(fèi)領(lǐng)域的企業(yè)，特別是品牌或者非標(biāo)品類企業(yè)不適合。
他認(rèn)為，非平臺(tái)類的企業(yè)并不適合投資。品牌公司都要有一段自然成長的時(shí)間。
從美國企業(yè)歷史來看，好品牌基本都有幾十年的自然生長周期，這些企業(yè)對運(yùn)營都很看重，團(tuán)隊(duì)也都是慢慢磨合，慢慢壯大。如果像國內(nèi)一些品牌企業(yè)，為了追求上量，只好打折、降價(jià)、促銷，這樣一來銷售額的確上去了，但盈利能力下去了，品牌溢價(jià)下去了，如果再大還不盈利就會(huì)面臨危機(jī)。
新“淘品牌”的活法：小而美
簡江把新的“淘寶品牌”歸結(jié)了幾大特點(diǎn)：第一，一般都在2008年左右創(chuàng)立，基本在淘寶流量的末梢上成立;第二，基本都沒有過投資人;第三，他們對淘寶的營銷資源相對依賴較低;第四，店面?zhèn)€性化一般都比較突出。
這些企業(yè)有意針對的客戶群很窄，但反而致使客單價(jià)能很高、毛利高，這樣的企業(yè)在2000~3000萬的年銷售規(guī)模有很多，而未來可能成為淘寶“小而美”品牌的先頭部隊(duì)。簡江表示自己十分看好這些企業(yè)，先“小而美”后“大而美”，但這些所謂的不拿VC錢的“慢發(fā)展”企業(yè)成長速度并不算慢，其中很多每年都能翻倍。
服飾類“淘品牌”為何長不大?
簡江還在天下網(wǎng)商發(fā)表了一篇文章，專門論述“服飾品牌在淘內(nèi)為何做不大”，值得一讀。
他的主要觀點(diǎn)是：
淘寶階段不同了
2009年以前是淘寶的“流量紅利期”，那時(shí)候像樣的賣家少，淘寶為了提升客戶滿意度，有意扶持相對品質(zhì)較高的大賣家成為“淘品牌”，08年以后又花大力氣說服大量傳統(tǒng)線下品牌入淘，那時(shí)候只要你是好賣家，“小二”會(huì)免費(fèi)送給你很多流量資源。那段時(shí)間無論對“淘品牌”，還是傳統(tǒng)線下入淘品牌，都是成長的黃金期。
09年之后，隨著淘寶交易額逐年飛漲，進(jìn)入淘寶的賣家、貨品成長速度要遠(yuǎn)高于淘寶本身的客流量成長速度……飛速成長的賣家對有限的流量價(jià)格爭搶的結(jié)果就是線上客流平均購買成本飛速提升，甚至以每半年一倍的速度上漲。 淘寶不會(huì)和品牌賣家簽訂流量價(jià)格合約，賣家只能自己來承擔(dān)無法控制的流量價(jià)格上漲壓力。
與歐美日韓成熟零售品牌不同，中國線下服飾品牌還處在發(fā)展中期，在這個(gè)時(shí)期品牌只塑造了“知名度”，多數(shù)并沒有完成“忠誠度”和“喜愛度”的塑造。換句話來說，大多數(shù)客戶只是在“逛”的時(shí)候憑感覺進(jìn)店購物，很少有人會(huì)特別主動(dòng)的尋找某個(gè)品牌的服飾，并且因?yàn)橄矏?，愿意支付更高的溢價(jià)。忠實(shí)回頭客的不足，導(dǎo)致無論在淘內(nèi)淘外，都在拼客流轉(zhuǎn)化。從這個(gè)角度，早期在淘寶流量紅利期崛起的淘品牌和傳統(tǒng)線下品牌并無本質(zhì)不同，而且在知名度方面反而有劣勢。
賣家利潤空間被擠壓
為了提升交易額和轉(zhuǎn)化率，大多數(shù)淘寶品牌賣家，無論其來自于淘內(nèi)還是淘外，大多通過打折促銷的方式來拉升業(yè)績。這導(dǎo)致客單價(jià)本來就不高的淘寶，賣家利潤空間被進(jìn)一步壓縮。一面是打折促銷壓力，一面是不斷上漲的流量購買成本，導(dǎo)致很多淘內(nèi)品牌利潤越來越薄。微薄的利潤使其不敢放開手買流量，越買越虧，遭遇成長困境。
反觀歐美服飾品牌，粗略看只有兩條路。第一條路是盡可能把用戶喜愛度和溢價(jià)做上去，這樣即使規(guī)模不大，也能保持較高的凈利潤率和適中的成長速度。最近有很多以“花笙記”為代表的“二代”淘品牌走的是這個(gè)路子──先求“強(qiáng)”，再求“大”，從小而美到大而美。第二條路是做供應(yīng)鏈公司，以規(guī)?；墓?yīng)鏈效率優(yōu)勢為導(dǎo)向，走品牌化服飾零售商的路子，這方面最典型的代表是Zara和優(yōu)衣庫，但是真正能夠成就這個(gè)路子非常艱難，需要強(qiáng)悍的運(yùn)營能力。從全世界范圍來看，能真正把供應(yīng)鏈和運(yùn)營效率當(dāng)作核心競爭力的零售商屈指可數(shù)。所以對淘內(nèi)賣家來說，第一條路比第二條路更現(xiàn)實(shí)。
而那些盲目輕信電商威力的傳統(tǒng)大佬大爺們，可以收起自己的幻想，流量黃金時(shí)代已經(jīng)過去，無論線上線下，如果還想有所發(fā)展，必須站在消費(fèi)者立場上重新擬定戰(zhàn)略思路、品牌定位、市場預(yù)期。零售領(lǐng)域的公司，“強(qiáng)”和“快”，很難兼得，慢工出細(xì)活，慢慢來吧.
