初次見到房亮，他正在倉庫里搬箱子?！拔ㄆ窌像R新活動，備貨3萬件，人手不足，整個部門都泡在這里了?！狈苛两忉尩馈ｋ娚虡I(yè)務的超速成長，讓他手下人手嚴重不足，許多事情只得親歷親為。
身為寧波長隆國泰集團的電商部總監(jiān)，2012年，房亮負責的電商業(yè)務實現100%以上的增長，為公司創(chuàng)造了1200萬元以上的銷售額，雖然這一數字相對于長隆一年6.5億元的業(yè)績并不起眼，但卻是外貿服裝見長的長隆一直努力的方向——用電商樹立品牌，在內貿上開辟自己的新天地。
“外貿服裝大廠做電商，這在寧波絕非孤例?！睂幉ㄊ须娮由虅諈f會常務副秘書長王琪介紹道。
作為服裝出口重鎮(zhèn)，寧波擁有大量的外貿型服裝企業(yè)，2008年開始的金融危機曾經重創(chuàng)這些企業(yè)，包括長隆在內的外貿大型企業(yè)都遭遇訂單下滑，生產線停工等變故，后來借助產業(yè)升級，從為Zara、Jack&Jones、Vero Moda等國際品牌做OEM(Original Equipment Manufacturer;原廠委托制造)向ODM(Original Design Manufacturer;原始設計制造)轉型，2011年后方才逐步走出困境。然而人民幣不斷升值，歐美經濟陰晴不定，外貿形勢依舊不容樂觀，因此，大批外貿服裝企業(yè)開始努力構建品牌，發(fā)展內貿，以期“內外兩條腿走路”，獲得更加穩(wěn)健的未來。
可是，品牌內貿與外貿的做法大不相同，內貿要求銷售渠道力量強大，進入商場、購物中心，少不了面對進場費、扣點(給予零售商的銷售分成)、人工和分地域的庫存調配等問題，搞不好就很容易像李寧、美邦那樣形成大額的庫存積壓。
按照寧波長隆國泰集團常務副總竺建明的計算，一般國內的品牌線下零售，100元的銷售額中，扣點占30元左右，人力成本占10元左右，再加上進場費、必須應對的庫存，最后品牌商自己能拿到的毛利潤都降到了10元以下。微利之外，一不小心，款式不受消費者待見，服裝滯銷，貨品大量積壓，還得面對零售商設定的最低銷售額要求，補齊不足的扣點，虧損在所難免。
結果是，做線下內貿，投入多、管控復雜、收益小，又極易積壓庫存，還不如外貿訂單，做一筆算一筆，利潤雖低，但不致虧損，鮮有庫存，管理上也簡單許多。如此一來，習慣了外貿訂單的服裝大佬們更容易將“品牌+內貿”視作“雞肋”——食之無味，棄之可惜。
直到最近兩年，形勢才有所變化。一方面，電子商務不斷升溫，消費者紛紛轉向虛擬世界，服裝成為電商平臺上銷量最大的產品;另一方面，電商突破時間、空間的限制，全網銷售模式日趨成熟，初期團隊投入不高，“繞過”線下內貿的難題成為可能，這才讓外貿服裝的大佬們重新燃起激情，做起了內貿電商之夢。
電商之利
當然，傳統(tǒng)的外貿商要越過電商的“龍門”，玩轉“鼠標+水泥”的內貿新技，首當其沖的，是找到自身運營模式與電商結合的“甜蜜點”。
“最初，受到云南一位同行的鼓舞，才開始介入電商的?！斌媒鞲嬖V筆者，當時，在一個飯局上，竺吐露做線下內貿的一肚子苦水，有一位云南電商協會的同行便建議他借電商解憂，還帶著他前往幾家典型企業(yè)考察。竺先是看到了電商渠道消除庫存的優(yōu)勢。
由此，長隆最初選定唯品會作為變現庫存的“下水道”，半年時間統(tǒng)計下來，僅“海盜客”一個品牌，累積四五年的庫存就被消化了一半。以前，在線下，一天數十件的出貨量，現在變成一天數千件、上萬件。
如此激變的數字不斷挑動竺建明的神經，他迅速將旗下三個內貿品牌“電商化”，成立專門的團隊運營。
與之類似，寧波另一外貿服裝巨頭艾盛服飾有限公司也同樣將電商平臺視作釋放庫存的重要通路。按照該公司總經理張磊的說法，艾盛多年前就開始打造Steve&Vivian，面向30歲左右的“輕熟女”做高端品牌，切入內貿市場。如此，不可避免需要緊跟潮流，成系列地打造多款式的女裝，因此即便請來“微博女王”姚晨為其代言，仍不可避免地出現庫存。而電商恰好是“點”庫存“成”現金的魔法棒。
“一般而言，對于我們這樣有全套生產體系的廠家，品牌服裝的吊牌價都是在成本基礎上加價6～8倍?！睆埨诮榻B道，因此即便產品以三四折出售，仍有利可圖，絕對比放在倉庫中不斷折舊，最后變?yōu)榱銉r值資產劃算太多。
不過，在房亮看來，僅僅把電商作為消化庫存的下水道，未免有些可惜，用電商打造“淘品牌”才是將其“工貿一體化”特征發(fā)揮到極致的好思路。因此，他開始向竺建明尋求支持，以旗下童裝品牌“萊迪尚”作為試驗田，開始新的電商拓展。
所謂“工貿一體化”就是指長隆、艾盛這樣的外貿大佬，其產品生產從最初的紡紗、織布、印染到后面的剪裁、貼花、縫紉、制衣，擁有一條龍的體系，如今加上ODM的設計、打樣，服裝生產的全生命周期都已掌握在手。
更重要的是，Zara、UMBRO等大牌外貿客戶也更早地為其指明流行趨勢。例如，今年年末，大牌們就已經在長隆挑選了一些衛(wèi)衣、針織衫款式，做2014年的ODM。其中，明艷的西瓜紅成為他們偏愛的顏色，而童裝更側重于明艷色系的混搭和貼布繡的點綴。
“它們已經為我們摸清了市場，我們便更有把握。”房亮說道，借助長隆自己的設計師團隊和生產資源，用極低的成本獲取成衣，再用不足線下內貿1/10的美工、客服、倉儲等人工，完成產品的電商推廣、售賣，其結果是，電商團隊的人均產值是線下內貿團隊的20～30倍。
恰如《精益創(chuàng)業(yè)》的作者埃里克·萊斯所說：以最小的資源投入獲得盡可能多的價值，老企業(yè)的內部創(chuàng)業(yè)才變得順理成章。
運作之法
不過，對于房亮們而言，掌握設計、生產資源的支持，還不足以成功，盲目地燒錢圈地，擴張品牌規(guī)模，無異于自戕。保持好的毛利率，按照互聯網法則精細化運作，才是長久之計。
“在我們這樣的老牌外貿企業(yè)，不可能長時間容忍大額虧損?！狈苛粮嬖V筆者，比如，前一年做100萬元的銷售額，虧損10萬元，后一年做500萬元銷售額，同樣虧損10萬元，老板們都還可以接受，但如果虧損率一直保持10%或者還有提升，老板們會很快失去耐心，他們做外貿出身，不是VC，講究即時回報與投入相匹配。
好在長隆和艾盛這樣的老廠早已達到歐盟、美國嚴苛的質量認證標準，因此，完全可以拔高品牌，在電商市場走中高端路線，就像萊迪尚對標H&M、Zara，Steve&Vivian對標歐美二線品牌一樣，以此獲取高毛利，保障收益。
但高毛利產品意味著不低的單品價格，所以要刺激出充沛的客流和銷量，還需要電商經理們集中智慧，打造網絡“爆款”(暢銷款式)。畢竟網絡銷售不是線下販賣，不必嚴格按系列打造復雜的品類搭配，單款服裝一旦被引爆，便可帶來超乎尋常的效果。
例如，最常見的T恤，黑、白、灰是永遠的流行色，主流版型也不過幾種，只是胸前背后花色有所不同。若精心挑選圖案，各自生產200件，鋪貨網上，很快便能“試”出潛在爆款，此時，一方面跟進生產，另一方面發(fā)動網上推廣，做好搜索優(yōu)化，如此，購買和收藏的人越來越多，網購搜索的排名和分類排行榜評分不斷上升，又進一步刺激更多消費者購買，網店運營進入良性循環(huán)，即便是15元/件的T恤，很容易可以賣到800件，達到盈虧平衡，最終實現2000件以上的銷售量也絕非難事。
而更加技術的做法，則是像艾盛那樣對網銷數據進行深度挖掘。此前，艾盛在寧波聚集了一批數據挖掘人才專門從事網購的數據挖掘?！艾F成的數據就擺在那里，不做挖掘太可惜。”張磊告訴筆者，以挖掘結果“對癥下藥”：給價格敏感的消費者發(fā)送打折優(yōu)惠信息，在不同區(qū)域細化不同款式，像北方銷售時，需要放大肩寬、采用更艷麗的色彩……由此引發(fā)爆款。
只要有了爆款的基礎，剩下的，就可“以搭配出售滾出更大的雪球”。爆款T恤可以搭配馬甲、帽衫出售，有了馬甲、帽衫又可能希望多買些襯里更換，這樣，各種與爆款搭界的配套豐富起來，總有一款適合消費者?！胺凑]費是固定的，只要輔以總價上的優(yōu)惠，暢銷的爆款‘點’，就可以引發(fā)多品類‘面’的大賣，既能消除滯銷庫存，又可以提高客單價和銷量，一舉數得?！狈苛两忉尩馈?/P>
這樣一來，與線下對應，電商的階梯化銷售結構也得以建立——大平臺上組織銷售爆款和與其搭配的一般款式，此后存貨交由精品特賣平臺，再有結余則交由團購網站清倉……以級差售賣，實現利潤最大化和庫存最小化。
可見，即便在傳統(tǒng)企業(yè)保守的思路下，以高度的互聯網思維運作電商，依然可以做得有聲有色。
做大之困
毫無疑問，傳統(tǒng)制造與互聯網兩大板塊碰撞出了電商富礦。只是，在嘗盡了淺層礦藏帶來的甜頭后，“掘金者”再向深處挖掘，力圖做大電商，恐怕還得克服諸多困難。
“現在，我眼前最大的困難就是人才不足?！狈苛粮嬖V筆者，由于去年業(yè)績突出，竺建明將另外兩個內貿品牌也交給了他，本就人手不足的團隊如今更顯得捉襟見肘，即便努力招兵買馬，仍找不到合適的人選。
先前在寧波招聘倉庫總管，看好一位應聘者有電商平臺的倉管經驗，可人家一聽是在寧波的縣級市奉化工作，便默默地拿回簡歷走開了。而后幾經周折才找來一位在外貿大廠里管過倉庫的小伙子，可他連條碼掃描器的用法都一知半解，更不清楚如何借信息化手段管理存貨。房亮很無奈，招聘無門，也只好聘用他，只期望在業(yè)務實踐中能慢慢把他帶出來。
“至少，在人員招聘上，房亮還有領導支持?！睂幉üこ虒W院楊健教授說道，更多的外貿服裝老板對電商人力投入顯得非?！靶狻?。因為在寧波，這群靠自己打拼上位的老板異?？粗醒矍癛OI(投資回報率)，如果讓他們花10萬元/年雇傭一位電商經理，那么他就要求受聘者能為公司創(chuàng)造100萬元/年的業(yè)績，而實際上，有這種能力的人，要么已經去創(chuàng)業(yè)，要么就是被杭州、上海的大公司挖去了。
在人才問題之外，房亮們還不得不面對各大電商平臺的“小鞋”。
前一陣，長隆“萊迪尚”的童裝羽絨服銷量火爆，12月份在某電商平臺細目分類里銷量第一，于是，該平臺要求羽絨服在1月份的備貨要增加1倍，保障平臺爆款銷售不受影響?？墒牵瑫r近春節(jié)，冬裝正在逐漸下市，此時再備貨30萬件無異于徒增不必要的庫存。
后來，房亮只得親自前往平臺所在地，與招商經理面談許久，擺明生產難度、庫存壓力，對方才將備貨要求降低到10萬件。
更令人頭痛的是，隨著業(yè)務量不斷上升，各平臺開出的條件也越來越苛刻，要么在排他性條款上有更多約束，要么直接調升扣點，盤剝電商玩家們的利潤。
“對我而言，現在只能一家家地去談，好在很多事情還有回旋的余地?！狈苛寥绱苏f道，在他眼中，網上的電商平臺越來越像線下的商場和購物中心，內貿要想發(fā)展，還得靠人緣、走關系，在別人主導的游戲里，也只能遵循別人的游戲規(guī)則。
的確，這樣看來，外貿服裝企業(yè)的內貿電商更多是苦活、累活、臟活。但換個視角去思考，正因如此，它不會被官二代覬覦，不會讓富二代垂涎，才能有內部創(chuàng)業(yè)的房亮們草根逆襲的空間。
最近，房亮聽說明年阿里的“聚劃算”要推出“聚定制”：聚合消費需求做預售。在他看來，這正可以發(fā)揮長隆全生產鏈的長處，快速反應，以定制產品有針對地滿足消費者?；蛟S，如此C2B，才是更有希望的內貿電商夢。
