按易觀智庫發(fā)布的2014年Q3中國零售市場監(jiān)測報告，在線上B2C領(lǐng)域，天貓以52%的份額領(lǐng)跑，緊隨其后的是京東商城的18.1%，其他如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、蘇寧易購、唯品會、一號店、亞馬遜、凡客等的份額大多在1%在5%之間，市場地位越發(fā)邊緣化了。幾年來，中國電商能想到的促銷，能突破的底線，能忽悠的公關(guān)，能甩掉的的節(jié)操差不多全用完了，在阿里天價市值的光環(huán)背后，還有二線電商的位置嗎?

　　陷入沼澤的人都有求生本能，但盲目掙扎的結(jié)果往往是越陷越深。

　　SKU綜合癥

　　二線電商的雄心和災(zāi)難都是從無節(jié)制的品類擴(kuò)張開始。1997年，李國慶夫婦投資700萬創(chuàng)立當(dāng)當(dāng)時，這就是一家純而又純的網(wǎng)上書商，2001年，當(dāng)當(dāng)有了第一次擴(kuò)張—開通網(wǎng)上音像店，2003年和2006年，兩次拿到投資的李國慶高喊：“擴(kuò)張，擴(kuò)張，不斷擴(kuò)張?！伴_通了百貨頻道的當(dāng)當(dāng)開始了大躍進(jìn)，用李國慶的話說，就是向“網(wǎng)上沃爾瑪”轉(zhuǎn)型，2009年的當(dāng)當(dāng)更啟動了開放平臺的B2C計劃。

　　擴(kuò)張帶來一個好消息和一個壞消息。好消息是得益于2007年以來的產(chǎn)品線擴(kuò)張，當(dāng)當(dāng)進(jìn)入了營收的高增長通道，擺脫了連續(xù)兩年的虧損，這一系列擴(kuò)張的最終結(jié)果是2010年當(dāng)當(dāng)成為美國上市的第2家中國電商。壞消息是，當(dāng)當(dāng)?shù)臓I收仍然嚴(yán)重依賴圖書，甚至到2010年Q3，當(dāng)當(dāng)營收仍有84%來自圖書，持續(xù)的擴(kuò)張攤薄了利潤，2010年上半年當(dāng)當(dāng)?shù)睦麧櫳踔吝€不如麥考林。

　　到2012年，明眼人很容易看出當(dāng)當(dāng)和京東的差異，劉強(qiáng)東號稱”閉著眼睛進(jìn)貨“的京東以3C起家后迅速擴(kuò)張，當(dāng)當(dāng)?shù)牧髁侩m有增長，但活躍用戶數(shù)并不樂觀。上市之后，資本市場的無形之手固化了數(shù)據(jù)指標(biāo)，當(dāng)當(dāng)不得不維持高增長、低利潤的運(yùn)營模式，財務(wù)狀況也使得增發(fā)融資不那么劃算，不可能像京東那樣動不動豪擲幾十億去自建物流，當(dāng)當(dāng)實際上進(jìn)入了不斷擴(kuò)張、不斷虧損、不斷被邊緣化的循環(huán)。

　　接力PPG的凡客提供了另一個樣本，在凡客語錄盛傳微博的鼎盛時代，擁有19萬SKU的凡客雖然不能與京東的150萬同日而語，但已經(jīng)相當(dāng)驚人，那時的陳年所關(guān)心的與李國慶沒什么不同，區(qū)別在于叫醒的方式，陳年據(jù)說是在倉庫中發(fā)現(xiàn)拖把后才大爆發(fā)，“誰會在凡客買這個?”他還發(fā)現(xiàn)凡客的白襯衫居然有9種之多，細(xì)微色差根本無法用肉眼分辨，他的結(jié)論是“凡客中了毒”，“向傳統(tǒng)品牌學(xué)習(xí)，也學(xué)習(xí)的非常快，但遺憾的是學(xué)錯了?！标惸暝诶蠋?金主雷軍引導(dǎo)下對凡客進(jìn)行休克療法，將員工從13000壓縮到300，SKU則從19萬減到300，凡客用小米精神開始了第二次創(chuàng)業(yè)。

　　二線電商的一個特殊門派是舶來品。在淘寶之前最有希望成功的C2C是易趣，1999年成立的這家公司在2002年并入eBay，在那時還是電商荒漠的中國被認(rèn)為是明日之星，易趣的很多創(chuàng)舉，如安全支付產(chǎn)品安付通和貝寶，可以說是今天支付寶的老祖宗，但最后淘寶用免費(fèi)打敗了易趣。

　　亞馬遜中國的地位相當(dāng)微妙，自從收購了陳年脫殼的卓越之后開始在中國發(fā)力，但整合品牌花費(fèi)了比預(yù)想要多的時間，同時由于它照搬貝索斯“以客戶為中心”的理念，既不打價格戰(zhàn)，也不砸廣告，所以盡管這些年來不乏Kindle首發(fā)、海外代購這樣的買點，發(fā)展還是不溫不火。當(dāng)然，背靠強(qiáng)大的美國母公司，亞馬遜中國仍有機(jī)會決定自己的命運(yùn)。

　　新蛋則更加另類，這家兼具中美基因的電商最初的形態(tài)與京東類似，從3C起家轉(zhuǎn)入全品類，它投資倉儲的時間還早于京東，專意布局的奧碩快遞也曾比京東更接近成功，但中美管理團(tuán)體不斷交替的內(nèi)耗還是拖慢了新蛋的腳步，現(xiàn)在的新蛋幾乎不為人知了。

　　作死的一百萬種方式

　　死在西部有一百萬種方式，但二線電商就算不作死也可能會死。電商一向是中國互聯(lián)網(wǎng)紅利的最大受益者，2013年中國的網(wǎng)民數(shù)量達(dá)到5.6億，預(yù)計2015年會達(dá)到7億，而互聯(lián)網(wǎng)普及率也會從42%提升到50%左右。與用戶數(shù)量同樣高速增長的是交易額，2013年是7.85萬億元，到2015年預(yù)計將達(dá)18萬億，而且至少未來五年都會保持29%的復(fù)合增長率，但這塊蛋糕完全是大電商的禁臠。

　　轉(zhuǎn)向垂直?

　　二線電商自救的第一步是收縮。當(dāng)當(dāng)?shù)那闆r最特殊，它本來有圖書這塊最后陣地，可惜又趕上電子閱讀時代的到來，不得不轉(zhuǎn)而押寶服裝，幸好服務(wù)業(yè)務(wù)很繪圖的保持了6個季度的增長，銷售額從2012年的5億飆到2013年的27億元，成為圖書以外的第二大品類。當(dāng)當(dāng)正在時尚編輯團(tuán)隊和買手團(tuán)隊，與服裝設(shè)計師協(xié)會建立深度合作，用李國慶的說法就是在6000億服裝巿場中拿下600億。

　　凡客的問題是過度依賴營銷，2011年它的營銷費(fèi)用就有4.64億元之巨，而即使在那個時期，它在電商市場的份額也只有1.2%，2013年在雷軍幫助下，總算拿到了第7輪融資1億美元，產(chǎn)品戰(zhàn)略則回到了“極致單品”的邏輯，陳年要用80支襯衫完成絕地反擊，其實這也變相向外界宣告凡客安于當(dāng)配角了。

　　抱團(tuán)并購和組隊

　　一號店和當(dāng)當(dāng)玩過抱團(tuán)取暖，雖然李國慶倔強(qiáng)的宣稱那是另一種形式的擴(kuò)張，但誰都知道，力拼圖書+服裝的當(dāng)當(dāng)與主營百貨和食品的一號店業(yè)務(wù)上沒有沖突，正好互補(bǔ)。重新審視自己的角色之后，當(dāng)當(dāng)旗艦店還入駐了天貓，甚至加入了QQ網(wǎng)購。蘇寧收購紅孩子，也有占領(lǐng)垂直市場的用意，騰訊的電商之路走得并不順暢，它的二線電商品牌易迅主營3C數(shù)碼，但經(jīng)營一直沒有起色，最終在騰訊入股京東之后作為打包資源一次性注入。在這個過程中，蘇寧、國美、一號店因為背后有龐大的線下實體支持，可能會在相當(dāng)長的時間內(nèi)不向阿里和京東臣服，同樣情況也適用于一直有志于電商的萬達(dá)。

　　社交電商的威脅

　　二線電商品牌主攻垂直細(xì)分市場的最大敵人很可能不是阿里或京東，而是逢勃發(fā)展的社交電商，無論Facebook還是Twitter都開通了購物功能，這些社交平臺原本以廣告作為贏利模式，現(xiàn)在卻正考慮由自己實現(xiàn)流量變現(xiàn)，閱后即焚的Snapchat開發(fā)移動錢包有著相同的考慮，它與Amazon合作的閃購功能已經(jīng)上線，預(yù)示著新一撥電商浪潮的興起。在中國，借助朋友圈快速崛起的微商正在社區(qū)服務(wù)和海外代購兩個領(lǐng)域發(fā)起重點攻擊，也許微商是變相的傳銷工具，也許它毒化了朋友圈的氛圍，也許它還沒有解決支付問題，也許它真的威脅不到阿里那樣的電商平臺，但它對二線垂直電商的影響是真實存在的。

　　爭奪輿論制高點

　　二線電商的真正悲哀在于所有眼球和話題都被巨頭們霸占了，馬云和他的伙伴們通過各種場合傳播“阿里巴巴夢”，比如到2019年，阿里要帶動1億人就業(yè)，中國的電商企業(yè)大約有2.5萬家，個人網(wǎng)店有1365萬家，馬云很善于在這個最大的市場中描摹未來，他還強(qiáng)調(diào)分享、公平和共贏，“做任何生意，必須想到3W，Win，三個Win，第一個Win，是客戶Win，你做任何事情，客戶首先要贏，第二個Win，合作伙伴一定要贏，第三你要贏。三個W，你少一個W，找不到這個網(wǎng)頁，三個贏，你少中間任何一個贏，這個生意沒法做下去?！昂茱@然與馬云相比，二線電商們至今仍沒想好如何包裝和介紹自己。

　　只有一樣?xùn)|西比失敗更可怕，那就是害怕失敗，二線電商不顧一切的重回公眾視野，甚至不惜大嘴噴八方，如蘇寧、國美對京東的口誅筆伐，李國慶對BAT的品頭論足，可能是一種新的錯誤，最重要的永遠(yuǎn)是在正確的時機(jī)做正確的事。