在變化迅速的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一些早年知名的“淘品牌”如麥包包、綠盒子、芳草集現(xiàn)已風(fēng)光不再。2013年年底，被喻為銷售晴雨表的淘寶指數(shù)顯示，“淘品牌”的代表性用戶量急劇下滑，只相當(dāng)于2011年高峰期的30%。

　　記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，“淘品牌”陣營(yíng)分化明顯，一些品牌一蹶不振，苦尋出路；一些品牌還在堅(jiān)守“小而美”的細(xì)分市場(chǎng)，生存無(wú)憂；而少數(shù)品牌則開始通過(guò)多品牌運(yùn)作進(jìn)入到規(guī)?；瘮U(kuò)張階段，像新三大“淘品牌”的2013年銷量均已超過(guò)10億元。

　　一位多年研究“淘品牌”的專家認(rèn)為，3億～4億元銷量是“淘品牌”的安全線，跨過(guò)這條安全線才會(huì)生存無(wú)憂，有穩(wěn)定的會(huì)員和轉(zhuǎn)化率。更為關(guān)鍵的是，這些品牌抓住了“淘品牌”站在風(fēng)口浪尖上的時(shí)機(jī)，用互聯(lián)網(wǎng)方式重構(gòu)了后端的供應(yīng)鏈體系，培養(yǎng)了自己的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，才使自己具備了多品牌發(fā)展的基礎(chǔ)，進(jìn)而能做到持續(xù)提升公司銷量。

　　多品牌戰(zhàn)略

　　當(dāng)爆款行不通時(shí)，阿里淘品牌“小而美”的定位與規(guī)?；l(fā)展之間的矛盾開始顯現(xiàn)。

　　近日，韓都衣舍推出了一個(gè)新的線上女裝子品牌迪葵納(Dequanna)，其品牌的定位是“韓風(fēng)時(shí)尚媽媽裝”，旗艦店現(xiàn)已上線。其實(shí)早在韓都衣舍收購(gòu)獨(dú)立設(shè)計(jì)師品牌素縷和線上中老年女裝品牌艾茉(Anymo)時(shí)，就有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，韓都衣舍這一收購(gòu)動(dòng)作意味著啟動(dòng)了自身品類擴(kuò)張的腳步。 韓都衣舍創(chuàng)始人、CEO趙迎光表示，多品牌策略是韓都衣舍的必然選擇。因?yàn)榕b品牌分散，比較適合多品類擴(kuò)張。趙迎光表示，韓都衣舍將爭(zhēng)取在2020年達(dá)到20個(gè)成熟的品牌(指年銷量過(guò)億元，年銷量5000萬(wàn)元以下的種子品牌)，實(shí)現(xiàn)100億元以上的銷售規(guī)模。

　　與韓都衣舍一樣，另兩大女裝“淘品牌”茵曼和裂帛也于近期推出了新品牌，前者于3月推出了高端女裝品牌“生活在左”，目前該品牌已經(jīng)入駐了天貓、京東(滾動(dòng)資訊)等電商平臺(tái)，而后者則在2月推出升級(jí)品牌“蓮燦”，價(jià)位定在1000～2000元之間。茵曼創(chuàng)始人方建華向媒體透露，推出高端品牌是通過(guò)分析現(xiàn)有客戶的需求決定的，是圍繞著茵曼棉麻生活圈多品牌戰(zhàn)略做出的一個(gè)戰(zhàn)略布局。其實(shí)，早在2011年開始，茵曼就已經(jīng)對(duì)產(chǎn)品線和產(chǎn)品品質(zhì)進(jìn)行改造，逐步從單一的女裝品類，向女鞋、飾品、箱包等類目延伸。在隨后收購(gòu)了“淘品牌”初語(yǔ)后，茵曼正式開啟多品牌戰(zhàn)略。而裂帛的步子邁得似乎更大，有消息稱裂帛將收購(gòu)男裝品牌NOP，將多品牌領(lǐng)域擴(kuò)展向男裝。

　　“淘品牌”當(dāng)年推出的初衷是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的淘寶平臺(tái)上品牌太少，阿里通過(guò)流量?jī)A斜政策有意扶持一些品牌。在2011年高峰時(shí)“淘品牌”數(shù)量曾達(dá)到幾百個(gè)。但從2012年起，傳統(tǒng)品牌和國(guó)際大牌都開始進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)銷售，加上阿里的扶持重點(diǎn)轉(zhuǎn)移，“淘品牌”開始集體沉寂。

　　最初推“淘品牌”，阿里方面強(qiáng)調(diào)的是“小而美”，但許多“淘品牌”卻是通過(guò)爆款策略成功搶占了市場(chǎng)。通過(guò)成功打造一個(gè)爆款，提升品牌在該品類的影響力，占據(jù)搜索入口，同時(shí)反向用銷量來(lái)優(yōu)化后端生產(chǎn)成本。這正是工業(yè)化生產(chǎn)的游戲規(guī)則：以量取勝，贏者通吃。但當(dāng)爆款很快行不通時(shí)，這種“小而美”的定位與規(guī)?；l(fā)展之間的矛盾開始顯現(xiàn)，“淘品牌”增長(zhǎng)乏力。期間部分企業(yè)也推出過(guò)子品牌，比如男裝品牌斯波帝卡就于2012年推出過(guò)更高端的“阿洛哈”，但一直沒(méi)有起色。據(jù)斯波帝卡CEO吳詩(shī)輝介紹，現(xiàn)在公司已經(jīng)不再推該品牌，只專注主品牌。

　　到了2013年下半年，一些基礎(chǔ)夯實(shí)牢固的企業(yè)才開始重啟多品牌戰(zhàn)略，這時(shí)不論是大環(huán)境，還是品牌自身的積累，都足以支撐多品牌運(yùn)作的體系。

　　整合難題

　　3億～4億元的年銷量是“淘品牌”的生存安全線，只有到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)才會(huì)形成核心會(huì)員群，具備發(fā)展多品牌的基礎(chǔ)。

　　雖然，“淘品牌”通過(guò)多品牌戰(zhàn)略擴(kuò)大規(guī)模處于剛剛起步階段，但目標(biāo)都很遠(yuǎn)大，像韓都衣舍、茵曼都制定了百億元計(jì)劃，并有意于2016年前后啟動(dòng)上市。趙迎光表示，線下女裝品牌定位相對(duì)模糊，還沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)品牌，但互聯(lián)網(wǎng)通過(guò)各個(gè)子品牌可以更精確地定位到細(xì)分人群，憑借這個(gè)優(yōu)勢(shì)，“在互聯(lián)網(wǎng)品牌中誕生一個(gè)百億級(jí)企業(yè)是非常有可能的”。他甚至表示，“我們不會(huì)刻意去爭(zhēng)當(dāng)?shù)谝粋€(gè)上市的互聯(lián)網(wǎng)品牌，但規(guī)模做大后上市是自然而然的事。”不過(guò)，對(duì)“淘品牌”多品牌戰(zhàn)略也有不同觀點(diǎn)，電商觀察人士魯振旺就認(rèn)為，不管是線上還是線下，企業(yè)要發(fā)展多品牌都很難。

　　一位多年研究“淘品牌”的專家認(rèn)為，3億～4億元的年銷量是“淘品牌”的生存安全線，只有到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)才會(huì)形成核心會(huì)員群，具備發(fā)展多品牌的基礎(chǔ)。他認(rèn)為，表面上看是多品牌，但其背后其實(shí)考驗(yàn)的是企業(yè)的供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。因此，企業(yè)1億元的規(guī)模雖然很容易，但并不能說(shuō)就安全了，做到10億元還是很不容易的?！安徽f(shuō)多品牌，單分析那些沒(méi)成長(zhǎng)起來(lái)的‘淘品牌’，就有三個(gè)方面沒(méi)搞定，一是供應(yīng)鏈沒(méi)有按互聯(lián)網(wǎng)方式建立起來(lái)，二是團(tuán)隊(duì)沒(méi)有成長(zhǎng)起來(lái)，三是產(chǎn)品沒(méi)有創(chuàng)新，沒(méi)有調(diào)性?！彼J(rèn)為，堅(jiān)持調(diào)性對(duì)品牌很重要，像韓都衣舍、裂帛、茵曼、阿卡等品牌的調(diào)性都很清晰，再比如AK，就主打半軍事半休閑風(fēng)格，照樣活得很舒服。

　　跟專家分析的一樣，在啟動(dòng)多品牌戰(zhàn)略后，裂帛就遇到了與收購(gòu)來(lái)的品牌調(diào)性如何融合的問(wèn)題。有媒體報(bào)道，裂帛收購(gòu)天使之城后，天使之城銷售情況大幅下滑，2013年銷售額同比2012年下跌將近40%，致使收購(gòu)方裂帛顯得步履維艱。

　　在互聯(lián)網(wǎng)上強(qiáng)調(diào)品牌個(gè)性的情況下，如何保持被收購(gòu)品牌的個(gè)性問(wèn)題非常考驗(yàn)收購(gòu)方。裂帛在2013年初收購(gòu)天使之城時(shí)，就被業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為其在基因上和裂帛有一定的隔閡。并購(gòu)之后，從經(jīng)營(yíng)理念、團(tuán)隊(duì)組建到設(shè)計(jì)生產(chǎn)，天使之城都發(fā)生了巨大的變化。有用戶直接提出：“沒(méi)有了小A(天使之城創(chuàng)始人)的天使之城失去了靈魂。”而裂帛把大量天使之城原有客戶導(dǎo)入天貓店鋪和裂帛的作法也引起了極大爭(zhēng)議。

　　對(duì)于整合被收購(gòu)的品牌，趙迎光認(rèn)為，韓都衣舍已經(jīng)解決了這個(gè)問(wèn)題。目前韓都衣舍是以小組制運(yùn)作，每個(gè)小組有獨(dú)立的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營(yíng)銷推廣權(quán)限，其他涉及采購(gòu)、代工等問(wèn)題則是整個(gè)公司共享一個(gè)系統(tǒng)。這樣的好處是，被收購(gòu)來(lái)的品牌繼續(xù)使用原來(lái)的團(tuán)隊(duì)，保持風(fēng)格統(tǒng)一，只是涉及供應(yīng)鏈的問(wèn)題才需要納入整個(gè)韓都衣舍的大系統(tǒng)。他舉例，2012年5月，素縷被韓都衣舍收購(gòu)之后，注冊(cè)新公司進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，原品牌設(shè)計(jì)師兼創(chuàng)始人依然全權(quán)負(fù)責(zé)款式的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品的開發(fā)。同時(shí)，韓都衣舍調(diào)撥部分人馬，向素縷注入新鮮血液，并入駐旗艦店。自此，素縷開始按“韓都模式”發(fā)展，年銷售額從2012年的200萬(wàn)躍然增至2013年的8000萬(wàn)元，團(tuán)隊(duì)更是超過(guò)120人。