關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)+”和“+互聯(lián)網(wǎng)”的爭論一直不絕于耳，自從德國推出工業(yè)4.0后，我國也不甘示弱，于今年5月快速推出了中國版的工業(yè)4.0《中國制造2025規(guī)劃》，同時(shí)也把這一爭論推向新的高潮。李克強(qiáng)總理大概也聞到了這股火藥味，他在今年8月21日國務(wù)院先進(jìn)制造與3D打印專題講座上有一個(gè)重要講話，并以《催生新的動(dòng)能實(shí)現(xiàn)發(fā)展升級(jí)》的文章發(fā)表在《求是》雜志上。在這篇文章中，李總理專門有一節(jié)談如何看待到底應(yīng)是“互聯(lián)網(wǎng)+”還是“+互聯(lián)網(wǎng)”的爭論。我理解的李總理的基本觀點(diǎn)是：美國發(fā)展制造業(yè)的一個(gè)顯著特征，就是“互聯(lián)網(wǎng)+智能制造”，而德國工業(yè)的主要特點(diǎn)就是“+互聯(lián)網(wǎng)”，兩者有相通的地方，也有不同的地方。隨著眾多新技術(shù)涌現(xiàn)，第三次工業(yè)革命正向我們走來。在規(guī)?；?、集中式生產(chǎn)方式不斷改進(jìn)完善的同時(shí)，新型的“小手工作坊”又再度崛起，但這種依托互聯(lián)網(wǎng)和3D打印等新技術(shù)的“小手工作坊”迥異于前，它不再是傳統(tǒng)意義上的個(gè)人單打獨(dú)斗，而是與外部廣泛聯(lián)系的一個(gè)社會(huì)化單元，其產(chǎn)品更加個(gè)性化、定制化，但創(chuàng)意和制造往往來自全社會(huì)的協(xié)作。

　　當(dāng)今中國，“互聯(lián)網(wǎng)+”是促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、推進(jìn)市場化改革的一個(gè)關(guān)鍵舉措，是運(yùn)用各種方式把眾創(chuàng)、眾包、眾扶、眾籌等帶動(dòng)起來，推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)模式和組織方式變革，增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新能力和創(chuàng)造活力的核心。像中車、中廣核和華為這樣的企業(yè)可以在原有的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)上，通過“+互聯(lián)網(wǎng)”這個(gè)強(qiáng)有力的工具，繼續(xù)加速前進(jìn)。而眾多的傳統(tǒng)中小企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)彎道超車，更傾向于用“互聯(lián)網(wǎng)+”思維來創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。當(dāng)然，能主動(dòng)進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)+“的企業(yè)不會(huì)太多，大部分企業(yè)還只能被動(dòng)適應(yīng)這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，能夠頑強(qiáng)地生存下來，更有一些不適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的企業(yè)只能被淘汰。

　　近年來，美國在互聯(lián)網(wǎng)和金融兩大領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先，但實(shí)體經(jīng)濟(jì)有空心化的傾向。隨著加息周期的啟動(dòng)和制造成本全球比較優(yōu)勢的再現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)+智能制造是美國繼續(xù)領(lǐng)跑世界的明智選擇，也是一種牢牢把握制空權(quán)的立體戰(zhàn)術(shù)。反觀德國，近年來在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于美國，但德國的高端制造和智能制造一直處于國際領(lǐng)先地位，德國工業(yè)4.0實(shí)際上是一個(gè)智能制造+互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，如果不搞工業(yè)4.0，德國的工業(yè)會(huì)遭到美國的空中打擊，很難與美國繼續(xù)抗衡。近30多年來，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，經(jīng)濟(jì)總量躍居世界第二，并將在不久的將來超過美國成為世界第一。但從工業(yè)發(fā)展平均水平來看，基本上還處于工業(yè)2.5的階段，大量的關(guān)鍵技術(shù)還掌握在發(fā)達(dá)國家手中，信息化和自動(dòng)化程度還很低。對(duì)眾多不掌握核心技術(shù)的企業(yè)來說，如果沿著工業(yè)4.0這條路走，很多的技術(shù)專利和壁壘無法逾越，很多的技術(shù)人才來不及培訓(xùn)。和以前相比，用市場換技術(shù)是越來越難了。

　　回歸本題，那為什么“互聯(lián)網(wǎng)+”有可能使一部分企業(yè)實(shí)現(xiàn)彎道超車呢?可以從以下兩個(gè)方面來看。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的本質(zhì)

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代真的來臨了，大家最直接的感受是現(xiàn)在一刻也離不開微信，離不開朋友圈，離不開訂閱號(hào)，大家全都變成了低頭一族。這個(gè)現(xiàn)象的背后本質(zhì)是實(shí)時(shí)互聯(lián)，每個(gè)人都是自媒體，企業(yè)也是自媒體，他們變成了互聯(lián)網(wǎng)里發(fā)出聲音的節(jié)點(diǎn)，同時(shí)也是收集信息的節(jié)點(diǎn)。在這種情況下，企業(yè)跟個(gè)人通過平臺(tái)(譬如微信等)就相聯(lián)了，中間的很多渠道被弱化，平臺(tái)變成了最大的渠道，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就在這里。也正是因?yàn)樗麄冎g進(jìn)行了互聯(lián)，所以基于互聯(lián)的現(xiàn)代商業(yè)模式也發(fā)生了翻天覆地的變化。這就是我們所處的時(shí)代背景。

　　互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式

　　我們看到很多的案例，有BAT的，也有小米的，商業(yè)模式各不相同，但都明確解答了這四個(gè)方面的問題：

　　第一，你的用戶是誰?第二，你解決了用戶的什么痛點(diǎn)?第三，你用什么樣的產(chǎn)品解決了這些用戶的痛點(diǎn)?第四，怎么變現(xiàn)?

　　換句話說，企業(yè)只有明確回答了這四個(gè)問題，我們才能說這個(gè)企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”的商業(yè)模式是清晰的。事實(shí)上，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來說，這樣的跨度是很大的。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的商業(yè)模式只關(guān)注客戶，我生產(chǎn)出產(chǎn)品通過銷售渠道賣給客戶，客戶為獲得產(chǎn)品而買單，根本不用考慮怎么變現(xiàn)的問題，反正羊毛出在羊身上。現(xiàn)在一切要圍繞用戶轉(zhuǎn)，用心挖掘用戶的痛點(diǎn)，開發(fā)的產(chǎn)品要讓用戶有極致的體驗(yàn)，以增強(qiáng)用戶的粘性和互動(dòng)，但因?yàn)橛脩舨煌诳蛻?，所以怎么變現(xiàn)常常就成了一個(gè)大問題，所謂羊毛出在狗身上，但不知道狗在哪里，就是這個(gè)意思。

　　簡單直白一點(diǎn)，還是先來看看小米是怎樣設(shè)計(jì)互聯(lián)網(wǎng)+的商業(yè)模式的吧。小米首先做了一款免費(fèi)的MIUI系統(tǒng)供大家去刷機(jī)，然后積累了數(shù)百萬用戶。然后用戶要求它做個(gè)手機(jī)吧，它就做了一個(gè)手機(jī)，做了手機(jī)之后因?yàn)樗猩鐓^(qū)、論壇、用戶，所以通過這些平臺(tái)和用戶社群，它搞了一個(gè)“電商預(yù)售”。它通過電商預(yù)售的方式把中間成本全部砍掉，這是小米干的第一件事情。小米干的第二件事情是它本來可以賣700塊錢，還能賺200塊錢，但是它不這樣干，它定價(jià)為500塊，結(jié)果是消費(fèi)者用500塊錢買到了1000塊錢的產(chǎn)品，通過這個(gè)引爆點(diǎn)吸引了大量的用戶。吸引來之后，他提供軟件下載收取軟件商的錢，賣給用戶手機(jī)配件、衣服來賺錢，而這些的毛利是很高的。同時(shí)因?yàn)閱纹泛Ａ康陌l(fā)售，大幅降低成本，又?jǐn)D出來了毛利。用戶、痛點(diǎn)、產(chǎn)品和變現(xiàn)，有完整的商業(yè)閉環(huán)，所以小米的互聯(lián)網(wǎng)+的商業(yè)模式是清晰的。一旦這個(gè)商業(yè)模式能夠走通，其增長速度是爆炸性的。

　　我們今天看到的“互聯(lián)網(wǎng)+”的成功案例，大部分是2C的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，2B的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的成功案例少之又少，物流行業(yè)是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的代表，也是覆蓋面最廣的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。傳統(tǒng)物流企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)時(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)+物流和物流+互聯(lián)網(wǎng)之間搖擺不定是完全可以理解的。

　　籠統(tǒng)地以規(guī)模來對(duì)物流企業(yè)進(jìn)行分類常常沒有什么參考價(jià)值，在選取分析案例時(shí)，為了便于理解和具有典型性，我們以零擔(dān)運(yùn)輸為例。

　　先來看一家大家熟知的物流公司德邦物流，它是典型的重資產(chǎn)模式，卡車是公司自己買的，全國的倉庫是自己建的，司機(jī)都是公司的正式員工，其優(yōu)點(diǎn)是送貨準(zhǔn)時(shí)，服務(wù)質(zhì)量好，客戶體驗(yàn)好，忠誠度高，運(yùn)輸單價(jià)是一般零擔(dān)專線的4倍。但最近的發(fā)展也遇到了瓶頸，隨著員工工資和其它營運(yùn)成本的快速上升，主營收入不能同步增長，德邦物流也面臨著新的考驗(yàn)，最近也在做加盟的嘗試。

　　還有一家是我們服務(wù)過的物流公司叫AB物流，它是公路港模式的標(biāo)桿企業(yè)。AB物流傳統(tǒng)的商業(yè)模式是以卡車司機(jī)為主要服務(wù)對(duì)象，除了為他們提供貨源信息之外，還提供停車，加油，吃飯，住宿等服務(wù)。從去年10月份開始，AB物流在和君咨詢的幫助下，開始了互聯(lián)網(wǎng)+物流+金融的轉(zhuǎn)型升級(jí)之路，簡單來說，它是要打造一套高效的中國公路物流O2O網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營系統(tǒng)，線下是遍布全國的城市物流樞紐基地網(wǎng)絡(luò)，線上是基于互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)等技術(shù)形成的信息化指揮系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全網(wǎng)運(yùn)力調(diào)度、采購和監(jiān)控，這樣眾多的司機(jī)、中小物流專線公司和中小貨主企業(yè)就可以在這個(gè)具有界面友好的移動(dòng)端的智能化的平臺(tái)上進(jìn)行交易，同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)金融也會(huì)真正發(fā)揮巨大的作用，成為成熟的商業(yè)模式。德邦物流更多的表現(xiàn)為“+互聯(lián)網(wǎng)”的特征，而AB物流更具有“互聯(lián)網(wǎng)+”的基因。

　　是學(xué)習(xí)德邦物流的模式，還是參考AB物流的做法，歸根結(jié)底是看自己企業(yè)的核心資源與核心能力到底是什么?一旦想清楚了，就要踏踏實(shí)實(shí)去干，最怕今天學(xué)這個(gè)，明天學(xué)那個(gè)，那樣是不會(huì)有好結(jié)果的。

　　從中短期來看，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的巨頭BAT雖然有意介入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，但因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足和產(chǎn)業(yè)垂直整合能力偏弱，很難在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)跨界打劫，就像菜鳥網(wǎng)絡(luò)很難對(duì)傳化物流構(gòu)成直接威脅一樣。但消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)戰(zhàn)略，長尾用戶和基于DT的商業(yè)模式是值得我們好好研究與發(fā)揚(yáng)光大的。