亞馬遜西雅圖總部辦公樓入口

　　“要么你喜歡它，要么你厭惡它，沒有中間狀態(tài)?！痹鴵?dān)任亞馬遜云計算服務(wù)中國業(yè)務(wù)產(chǎn)品戰(zhàn)略和商務(wù)拓展高級主管的姜萌這樣總結(jié)亞馬遜的文化。

　　近期《紐約時報》的一篇長文，將亞馬遜推到了風(fēng)口浪尖：對員工苛刻、工作壓力巨大，經(jīng)常逼得“員工在辦公桌前哭泣”。這些讓這家電商巨頭的面目變得無比猙獰，亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）都不得不出來說話：“這不是我所認(rèn)識的亞馬遜”。

　　其實早在《紐約時報》這篇文章發(fā)表之前，亞馬遜在業(yè)界的“口碑”一直不算好，其中，對員工“摳門”是流傳最廣的一個，這樣的感受當(dāng)你來到亞馬遜西雅圖總部時可能會更加強烈。

　　和谷歌、Facebook等大科技公司向員工提供免費午餐相比，亞馬遜并不向員工提供免費午餐，每到午餐時間，員工不得不排著長隊點餐，接著去收銀臺前乖乖排隊付錢。

　　這還不算完，在亞馬遜上班的員工連很多公司能提供的最基本“福利”—免費停車也享受不到，平均一個月光上班停車費就要花200多美元。

　　就連亞馬遜高級副總裁級別的高管出差，公司都只負(fù)擔(dān)經(jīng)濟艙的費用。

　　與之形成強烈反差的是，亞馬遜對用戶和員工的狗卻出奇地好：第一個在亞馬遜網(wǎng)站上購書的顧客，他的名字幸運地被用來命名亞馬遜一棟辦公樓，一名老員工的一只名叫Rufus的狗，也同樣獲此殊榮。而對員工，貝索斯則用其著名的“Day One”理論命名的兩棟主樓來時刻提醒他們：這才是第一天，你們做的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

　　除此以外，貝索斯還一直強調(diào)“門桌”（“Door Desk”）文化，這一文化起源于早年貝索斯在車庫內(nèi)拆下門板當(dāng)桌子的艱苦創(chuàng)業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)。

　　因此當(dāng)你看到充滿藝術(shù)氣息的墻面、木板拼制成的前臺，你會產(chǎn)生這樣的錯覺：這是一家“節(jié)衣縮食”的初創(chuàng)企業(yè)。

　　但當(dāng)你來到亞馬遜運營中心時，之前的片面印象卻又一掃而空：這 完全是一家財大氣粗的公司，占地近30個美式橄欖球場面積的運營中心，用壯觀已然不足以形容，這里的機器人和上千名工人在傳送帶和機器的巨大轟鳴聲中日夜不停地工作，將用戶在亞馬遜上購買的各種商品發(fā)往世界各地。

　　當(dāng)你得知，這樣的運營中心在全美有50個，在全球有109個并還會不斷增加時，你會更加確信，這家公司是巨無霸無疑。

　　早年闖蕩于華爾街的貝索斯早已習(xí)慣于精打細(xì)算，但在公司業(yè)務(wù)的擴張上卻從不手軟。

　　盡管收入連年大幅增長，但亞馬遜保持多年不盈利的“奇葩”業(yè)績，也是這樣規(guī)模的科技公司中十分罕見的。也就是說，成本的上升和收入的增長同步，多出來的收入又被不斷投入到擴張業(yè)務(wù)中去了。

　　姜萌對記者表示，他感受到亞馬遜的工作強度和壓力帶有強烈的華爾街投行特征，這或許是貝索斯當(dāng)年在對沖基金D.E.Shaw工作的經(jīng)歷所帶來的。

　　“在繁忙的業(yè)務(wù)時期，一周工作80小時以上是大家習(xí)以為常的事。” 姜萌說。

　　但為何如此“惡劣”的公司氛圍，依然能夠不斷吸引人才加入呢？2012年入職亞馬遜的姜萌說，這兩年，亞馬遜員工的總?cè)藬?shù)從5-6萬人增加到現(xiàn)在的10幾萬人，仍在高速成長階段。

　　“對于想做事的人來說，亞馬遜提供了很多的機會，這也是能夠吸引到人才的主要原因?！?姜萌說。

　　他說，自己最初加入亞馬遜，便是因為他對亞馬遜當(dāng)時一個內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)項目很感興趣，當(dāng)時亞馬遜想將云服務(wù)（AWS）進一步拓展到其他國家的市場，姜萌加入后，便成了第一批將亞馬遜云服務(wù)帶到中國的人。

　　“進來后沒有培訓(xùn)，沒有人告訴你該怎么做，一個小時辦手續(xù)、領(lǐng)電腦，然后坐下就開始干活了。”他說。

　　姜萌認(rèn)為，亞馬遜另一個吸引人的地方是“扁平化管理”，他自己所在的云服務(wù)部門，就是小團隊式的工作方式，保證了工作效率的提升。

　　在亞馬遜工作16年的“老兵”、前中國區(qū)總裁馮思哲對騰訊科技表示，實際上公司文化這么多年來并沒有隨著規(guī)模變大而發(fā)生太大變化。

　　“比如說顧客至上，比如說喜歡嘗試新的東西?！瘪T思哲說，“當(dāng)我們發(fā)明任何新東西的時候，大家都會從中獲得很多的樂趣，并會盡可能地迅速行動?！?/P>

　　要將小團隊文化在一家員工數(shù)超過15萬員工的公司保持下去是一件不容易的事，但亞馬遜卻在努力這樣做，因為亞馬遜認(rèn)為小團隊推進項目的速度更快。

　　“比如今天早上，我們在研究一個非常大的項目，但是我們整個項目團隊只有七個人，我們以這種小團隊的工作方式，來保證我們能夠盡快地實施新的想法?！瘪T思哲說。

　　也許亞馬遜對待自己的員工并沒有像其他科技巨頭公司那么“好”，也許亞馬遜的福利、待遇也并沒有那么高，但這家公司的快速擴張和在電商領(lǐng)域所取得的幾乎無可撼動的霸主地位，實在不得不令人對其刮目相看，也不得不對其獨特的公司文化做一番深入的探討。

　　姜萌說，他同意亞馬遜是一家個人印記很重的公司這樣的說法。

　　“貝索斯確實是個十分強勢的人。”他說。

　　據(jù)說，貝索斯收到用戶的對某些問題的投訴郵件時，會直接在這封信開頭加上“？”，然后轉(zhuǎn)發(fā)給具體的部門負(fù)責(zé)人，收到這樣的郵件的員工，自然是“壓力山大”，不分晝夜連夜修復(fù)問題的情況不再少數(shù)。

　　這樣的“傳說”在采訪過程中得到了證實，連亞馬遜內(nèi)部的員工都十分好奇：貝索斯如何有精力事無巨細(xì)地去查看如此多的細(xì)碎用戶反饋？難道他晚上真的都不睡覺的？

　　但也許正是對用戶體驗的無比重視，對一樁樁、一件件具體的細(xì)節(jié)問題的解決，構(gòu)成了這家電商巨頭擁有如今市場地位的難以撼動的基石 。