2016年是京東涉足電商的第13年，IPO的第二年。

從夏天的遭遇做空、到8月與沃爾瑪合作，拿下1號店、高管調(diào)崗、騰訊增持成為第一大股東……京東的2016年就和過去12年里的每一年一樣，仍然是多事之秋。這家頂著“中國亞馬遜”頭銜的公司，市值在7月一度跌破了300億美元，截至11月2日，又回到了373億美元。雖然，這個數(shù)字比起2015年500億美元的市值峰值，還有著相當(dāng)大的差距。

2008年的新蛋、2010年的當(dāng)當(dāng)、2012年的蘇寧、2015年的1號店……當(dāng)一個個垂直領(lǐng)域的品類殺手逐漸被京東打敗、趕超、甚至合并之后，站在京東面前的就只有阿里——這個占據(jù)中國電商7成以上市場份額的巨無霸。而京東，憑借著自營采銷和自建物流拿下超過10%的市場份額，顯然，關(guān)于零售，它還有很長的路要走。

2016年，京東的市值在300億-500億之間反復(fù)像坐過山車，市場也在糾結(jié)：一方面，期待它用和阿里完全不同的模式在電商行業(yè)殺出一條血路；一方面，又擔(dān)心這個更加辛苦的模式能否堅持下去?？墒?，當(dāng)亞馬遜和阿里都逐漸將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移到技術(shù)、金融、云服務(wù)等比零售更高利潤的領(lǐng)域，有更多未來的故事之時，京東又如何定義自己的未來呢？

如何看待反復(fù)過山車的市值和股價？如何帶領(lǐng)這家員工超過11萬的公司繼續(xù)奔跑下去，如何定義自己的未來。帶著這些問題，《中國企業(yè)家》專訪了京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東。

又到一年“雙十一”，每一個電商人為之瘋狂的節(jié)日，在遠(yuǎn)離北京中心城區(qū)數(shù)十公里的京東亦莊總部大樓，燈火徹夜長明。

夜正長，路也正長。

京東不是沃爾瑪

CE：公司越大，效率的問題就越來越迫切，你平時怎么解決效率問題？

劉強(qiáng)東：這個要通過文化的推動，還有體系的建設(shè)，說白了就是老板個人的價值文化，永遠(yuǎn)決定了整個團(tuán)隊的價值文化，你自己要快速決策，體系你要定一下制度，比如說我們有一條規(guī)定叫24小時機(jī)制，當(dāng)一個下級對上一級有任何請示匯報的時候，上一級在24小時必須給予回復(fù)，必須是給Yes or NO，不允許給含含糊糊。為什么定24小時？因?yàn)槿澜顼w行時間距離最長就是從悉尼飛到阿拉斯加的17個小時。24小時你還剩7個小時去思考就足夠了。如果你24小時你不回復(fù)，作為管理者，年終考核的時候，下級對他就會打低分。

CE：京東和沃爾瑪和一號店這樣的合作，你做出這個決定是怎樣考慮的？

劉強(qiáng)東：我們?yōu)槭裁匆鸵惶柕旰献鳎瑑蓚€方面：

第一，一號店的用戶70%是女性，這是京東最缺乏的。2016年以來，女性新注冊的用戶已經(jīng)超過了男性，總的消費(fèi)額，還是男人多一點(diǎn)。我相信到明年，整個京東平臺的GMV里面，一半以上會來自于女性。

第二，我們也看中一號店在華東區(qū)、華南區(qū)兩個區(qū)域，確實(shí)在消費(fèi)者認(rèn)知上還是很強(qiáng)，消費(fèi)者口碑非常好，上海就很好，首先一號店們上海的。

CE：你是否認(rèn)為京東未來的一個理想的商業(yè)模型，應(yīng)該很類似沃爾瑪？

劉強(qiáng)東：京東就是京東，不會像任何公司。我從來沒有說把京東打造成沃爾瑪，沃爾瑪確實(shí)值得我們學(xué)習(xí)，它在全球零售行業(yè)里面目前依然是非常成功的一家公司。但是大規(guī)模的集中采購的模式，不僅是沃爾瑪，全世界零售商都是這么做的。京東是自營起家的，肯定有零售基因。

有人認(rèn)為零售利潤薄，說的是零售凈利率比較低，但是從來沒有任何人去否認(rèn)全世界最賺錢的，絕大部分還是零售商。沃爾瑪迄今為止，每年還有150億的凈利潤，將近1000億人民幣的凈利潤，不薄。

純粹從商業(yè)的模式來講，京東和亞馬遜是最相近的，比如說資金鏈本質(zhì)上完全一樣沒有任何區(qū)別。

京東的盈利問題

CE：IPO兩年以來，媒體和市場，都很關(guān)注京東盈利的指標(biāo)，你壓力大嗎？

劉強(qiáng)東：這不是最近的事情，7、8年以來，典型的就是皇帝不急太監(jiān)急，我也搞不懂為什么。

盈利的話，我們都說了很多年了，我們2016年在二季度，我們電商業(yè)務(wù)早已經(jīng)盈利了，但是整個集團(tuán)還虧損，因?yàn)槲覀兘鹑?、O2O、新的業(yè)務(wù)還是要大力投入。

京東每年的現(xiàn)金流都是正的。我可以告訴你，有凈利潤的企業(yè)有可能會死掉倒閉，但是現(xiàn)金流很好的企業(yè)不會死掉。沒有這么龐大的現(xiàn)金流，我們很難支撐物流的建設(shè)，金融業(yè)務(wù)發(fā)展，云計算業(yè)務(wù)的發(fā)展。電商業(yè)務(wù)虧了很多年，但是最近已經(jīng)盈利了，它已經(jīng)讓我們的股東得到了豐厚的回報。

CE：你有一個甘蔗理論，讓企業(yè)就安心做好品牌和設(shè)計制造，營銷、交易、倉儲、配送和售后都交給京東。但是，近年來，包括蘋果、三星、OPPO，這些品牌都比較喜歡開自己的旗艦店，直接跟消費(fèi)者接觸。你怎么看這種趨勢？京東會被“邊緣化”嗎？

劉強(qiáng)東：不會。京東是很多手機(jī)品牌在中國第一大銷售商。蘋果品牌塑造的很成功，需要一些店面，都是玻璃房子，它需要跟消費(fèi)者去接觸，如果沒有這些線下店，蘋果可能沒有這么受歡迎，京東也不會有這么大的銷售額。OPPO也是如此，OPPO在京東平臺上增速超過了150%了。OPPO在線下快速擴(kuò)張的時候，在線上漲得更快。

我不認(rèn)為一個品牌只依賴于單一的渠道，一個品牌所有的銷售是來自于京東，我相信品牌也不會很受歡迎，對京東也絕對不是好的事情。

高管調(diào)崗，管培生，京東怎么“管人”

CE：京東商城的前CEO沈皓瑜調(diào)崗了，2016年是京東高管離職最多的一年嗎？

劉強(qiáng)東：我從來沒有覺得今年是京東離職高管比較多的一年。我們高管團(tuán)隊60個，每年5%離職率的話，每年有兩三個高管離職很正常的。

高管離開公司有各種各樣的原因。一部分確實(shí)是并不適合公司的，沒法擔(dān)當(dāng)這種職責(zé)。有人是由于家庭的原因，有人出去創(chuàng)業(yè)。從創(chuàng)立京東以后，沒有出現(xiàn)過高管離職潮，核心團(tuán)隊還是很穩(wěn)定的。

CE：你是否想趕快再找一個新的商城CEO？調(diào)崗在京東內(nèi)部很普遍嗎？

劉強(qiáng)東：在相當(dāng)長的一段時間之內(nèi)不會。但是，業(yè)務(wù)我已經(jīng)不管了，已經(jīng)充分授權(quán)了，管理的層面，我最主要管的是戰(zhàn)略和人。

五年前我們內(nèi)部就有輪崗制，我們希望我們的高管不要只具有一個能力我們也希望給你們多一點(diǎn)機(jī)會。我們讓管運(yùn)營來做銷售，比如說我們7個大區(qū)總，內(nèi)部也會調(diào)，這種調(diào)動能發(fā)掘人的潛能。

CE：你為什么設(shè)立“管培生”這種干部進(jìn)階的快車道？

劉強(qiáng)東：管培生并不是升職加薪的快車道。

我們的管培生是優(yōu)中選優(yōu)，1500人能挑出來1個人。首先讓他們不斷輪崗。京東集團(tuán)所有部門都去一遍，我們只希望建立一種制度給最聰明的、最有潛力的、最有學(xué)習(xí)能力的，最有事業(yè)心的人機(jī)會。

最后定崗到某個部門，管培生只能是以業(yè)績來證明自己。我們也有管培生5、6年沒有太大的提升。

電商業(yè)務(wù)之后，技術(shù)是最重要的業(yè)務(wù)

CE：你對京東的未來規(guī)劃中，在自營電商之后，京東未來的驅(qū)動引擎是什么？

劉強(qiáng)東：京東就做三件業(yè)務(wù)，電商、金融、技術(shù)。這三個業(yè)務(wù)本身都有非常強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。我們所有投資都圍繞這三塊來做。三塊業(yè)務(wù)中，電商業(yè)務(wù)已經(jīng)盈利了，金融業(yè)務(wù)已經(jīng)能看到巨大的前景，也獨(dú)立融資了。

技術(shù)，投入時間長回報周期更長。京東的第一個十年里，京東的技術(shù)是以支撐自己的業(yè)務(wù)發(fā)展作為核心訴求，沒有技術(shù)支撐我們不可能管理這么多商品，服務(wù)這么多用戶。三年前我們技術(shù)開始向外擴(kuò)展，就以云服務(wù)為核心，我們把所有內(nèi)部的十幾年形成的能力，在云的技術(shù)上開放向外進(jìn)行輸出，能夠讓更多的企業(yè)，來使用我們的技術(shù)。

比如說電商，如果你只是追求短期利潤，那三年就能實(shí)現(xiàn)盈利，但是技術(shù)不行，需要5年、8年甚至10年的積累，我說的利潤是百億級別的利潤，不是3個億、5個億的利潤。

這三個業(yè)務(wù)都是中心，我沒法排出一二三。如果你非要讓我回答的話，我覺得技術(shù)更重要。我們現(xiàn)有的電商和金融這兩個業(yè)務(wù)，都需要技術(shù)的支撐了。

不后悔錯過支付

CE：你對京東金融的規(guī)劃是什么樣的？

劉強(qiáng)東：我們京東內(nèi)部有一個“只做第一”的文化，太小的業(yè)務(wù)我從來不碰。對于京東來講，任何業(yè)務(wù)都必須是千億以上的，沒有千億以上我們從來不碰。金融我們一定把它做成非常龐大的金融集團(tuán)。

京東整體還是求穩(wěn)的，金融是一個收益和風(fēng)險永遠(yuǎn)并存的一個業(yè)務(wù)。對于未來來講，我給金融集團(tuán)提的要求，還是希望它能夠把風(fēng)控各方面做的更穩(wěn)一點(diǎn)，寧愿速度慢一點(diǎn)。

CE：京東和阿里金融拿來比較，京東做金融是2013年，但是支付寶2003年就誕生了。這10年的時間，你是沒有意識到金融的商業(yè)前景，還是條件不成熟？

劉強(qiáng)東：支付業(yè)務(wù)是金融業(yè)務(wù)很小的一部分，支付業(yè)務(wù)阿里比我們早10年。但是，其他的金融產(chǎn)品，京寶貝、供應(yīng)鏈金融、京東眾籌等等，這些業(yè)務(wù)我們都早于很多公司。我們只是支付比別人晚。

這10年的時間，我錯過的就是支付，京東的支付沒有變成老百姓用的最多的支付工具。支付能給消費(fèi)者帶來一個便利，但是不會成為一個有千億利潤的業(yè)務(wù)，畢竟是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。