我參觀過美國(guó)宇航中心，碰到一個(gè)守門人在掃地。我跟他打招呼：兄弟你在干嘛？他說我在幫助一個(gè)人前往月球。那是那份工作給他的使命感。

今天的新零售大講堂的使命就是幫助各位走向未來。我的話題是《新零售+X，重構(gòu)世界存量經(jīng)濟(jì)》。

去年，在云棲大會(huì)上，馬校長(zhǎng)提出“新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源”，在整個(gè)行業(yè)引起了巨大的轟動(dòng)。今年他又做了一個(gè)最大膽的預(yù)測(cè)：電商已死。

電商已經(jīng)成為舊零售，并在全世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了一個(gè)非常奇妙的景觀——電商戰(zhàn)場(chǎng)出現(xiàn)了“1-90現(xiàn)象”，即一家公司把整個(gè)電商產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)90%的利潤(rùn)席卷一空。

寡頭時(shí)代已經(jīng)到來了。

在上一個(gè)財(cái)年里，阿里巴巴的大概5萬(wàn)人創(chuàng)造了712億的凈利潤(rùn)；從全球范圍看，搜索引擎領(lǐng)域出現(xiàn)了百度和谷歌兩個(gè)寡頭；在電商市場(chǎng)，亞馬遜、阿里巴巴紛紛達(dá)到市值5000億美金這樣的新高度。

電商的日子在今天其實(shí)是很難過的。過去五年，我們看到大量的實(shí)體店關(guān)閉了；今天我們也看到大量的電商公司做不下去。原因不僅僅是因?yàn)榱髁刻F，也是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的人口增幅開始趨緩，增長(zhǎng)速度已經(jīng)由過去的50%、100%進(jìn)入為低速增長(zhǎng)的階段。

這一次，當(dāng)新零售的鐘聲敲響的時(shí)候，這是一次死亡谷的鐘聲，還是一次重生的鐘聲？我們看看這一次的喪鐘到底為誰(shuí)而鳴。

偉大的詩(shī)人科恩先生去年離開了這個(gè)世界，他給我們留下了一句非常溫暖人心的話：萬(wàn)物皆有裂縫，那是光照進(jìn)來的地方。

這就是一種企業(yè)家的精神，今天我們進(jìn)入一個(gè)艱難的戰(zhàn)場(chǎng)的時(shí)候，看到這句話，非常溫暖人心。

一、存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)來臨

今天我們不僅可以看到實(shí)體店的企業(yè)家們，也可以看到大量的新零售、新電商、新消費(fèi)、新服務(wù)、新醫(yī)療、新教育……各個(gè)行業(yè)都出現(xiàn)了如同我們當(dāng)年告別舊中國(guó)、迎接新中國(guó)的時(shí)候出現(xiàn)的氣象萬(wàn)千的局面。

前年，我跟永輝掌門人張軒松同學(xué)有一次交流，他有一種強(qiáng)烈的憂慮。

他說我們過去起早貪黑，成為了超市行業(yè)最好的公司之一。公司提出來一個(gè)新目標(biāo)：要做一千億。

永輝目前已經(jīng)開出了差不多500家連鎖超市，生意是500億的規(guī)模，并且在今天的環(huán)境下仍然保持了15%，甚至20%的增長(zhǎng)。但是，當(dāng)他們提出了一千億的目標(biāo)的時(shí)候，他們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上已經(jīng)再也找不出更好的位置，或者更多的空間去開他們另外的500家店。

于是，永輝今天也揮舞了資本的大棒，在全國(guó)各地物色可以收購(gòu)的公司。

這就是今天，這一切都在發(fā)生。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象？因?yàn)榻裉焖械氖袌?chǎng)都進(jìn)入到了存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)40年的突飛猛進(jìn)已經(jīng)過去，今天它已經(jīng)進(jìn)入到了一個(gè)低速的、高度碎片化的存量經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)。

在這個(gè)市場(chǎng)里，我們?nèi)绾螕寠Z自己的地盤？

在座的諸位企業(yè)家們，我們最熟知兩個(gè)方法：杜月笙式的武力征服和摩根式的資本征服。

當(dāng)年杜月笙拿了一把斧頭要去消滅斧頭幫，戰(zhàn)敗了，后來又重裝沖鋒槍，終于把斧頭幫剿滅，統(tǒng)一了上海灘。這種以產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)供銷，或者產(chǎn)業(yè)供銷一體化的公司在市場(chǎng)上比比皆是。

如同一個(gè)房間只能放100張桌子，各個(gè)公司要對(duì)這100張桌子進(jìn)行占領(lǐng)，杜月笙的方法是以消滅對(duì)手為目的武力征服，把別人的桌子搶過來。

但是，今天到了存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們想在這個(gè)房間再塞20張桌子進(jìn)去，發(fā)現(xiàn)沒有這么大的空間了。這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)了摩根。

他是美國(guó)當(dāng)年的富二代，他接了父親的班后重新進(jìn)入市場(chǎng)。他穿著西裝、打著領(lǐng)帶，扛著一麻袋的錢，到美國(guó)各大洲的鐵路公司，最后通過資本整合完成了對(duì)美國(guó)鐵路市場(chǎng)的壟斷。最后美國(guó)鐵路公司控制了整個(gè)市場(chǎng)的70%的市場(chǎng)份額。這里用摩根指代“資本征服”。

但是無(wú)論是用武力征服還是資本征服，它們具備一個(gè)共同的特征：收益與成本是成比例的。

與農(nóng)民種地一樣，一畝地生產(chǎn)一千斤糧食，要生產(chǎn)一萬(wàn)斤糧食就還得啟用另外的九畝地。

1.0的打法是搶九畝地過來；2.0的打法是買九畝地過來。但是無(wú)論是1.0，還是2.0，如果想讓收入增長(zhǎng)十倍的話，成本也會(huì)成正比例或者至少增長(zhǎng)八倍。如果整合不好的話，可能會(huì)增長(zhǎng)到12倍，甚至13倍。所以麥肯錫給了我們一些數(shù)據(jù)：很多產(chǎn)業(yè)70%的并購(gòu)都是以失敗而告終。

今天如何突破這樣的增長(zhǎng)困境？

《人類簡(jiǎn)史》作者尤瓦爾·赫拉利教授通過重新思考人類上下一萬(wàn)年的歷史，對(duì)這個(gè)市場(chǎng)提出了一個(gè)新的理念。

他認(rèn)為：人類社會(huì)從山頂洞人進(jìn)化到今天人工智能的時(shí)代，人類認(rèn)知的轉(zhuǎn)變是非常重要的，這種認(rèn)知正是人類社會(huì)獨(dú)有而發(fā)達(dá)的，會(huì)講故事的能力，或者是用虛構(gòu)故事對(duì)未來產(chǎn)生想象的一種能力。

人與人最大的差距，或者企業(yè)家與企業(yè)家最大的差距，不是你今天的能力，也不是你今天的財(cái)富，更不是你今天的年齡，而是我們對(duì)未來的認(rèn)知。

二、在消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，認(rèn)知未來

新零售到底意味著什么？

我們認(rèn)為新零售是一場(chǎng)大革命，不僅意味著阿里巴巴提出的線上交易、線下物流的大融合，也不僅意味著京東提出的無(wú)界零售。我認(rèn)為新零售不僅是一個(gè)創(chuàng)新的零售，它是下一代零售。

各位有沒有設(shè)想過公元3000年或者是3017年的新零售是什么樣子的呢？

今天我們不妨把這個(gè)時(shí)間的尺度拉近到未來五年，五年后的新零售可能是什么樣子？

今天的新零售意味著我們從過去20年的互聯(lián)網(wǎng)電商時(shí)代走入到一個(gè)新的時(shí)代，我把它稱之為“消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代”。

今天我們共同來顛覆一下對(duì)未來的認(rèn)知：

第一，新零售為什么是一場(chǎng)大革命？

從增量時(shí)代可以隨便跑馬圈地，到今天存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們的增速大規(guī)模下滑，這是一個(gè)新常態(tài)。

如果你在十年前投資了一些公司，你的錢可能變少，也可能變沒，但如果你投資的是亞馬遜，那錢就變多了。

如果將線上與線下視為一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，很多人認(rèn)為新零售的提出似乎是線上業(yè)務(wù)向?qū)嶓w店發(fā)出了和解的信號(hào)，是不是我們的實(shí)體店就可以過好日子了？

其實(shí)，這后面還有更大的大招。

實(shí)體經(jīng)濟(jì)的蛋糕還在不斷地被吃掉，但是好消息是，今天有大量的實(shí)體店開始重裝互聯(lián)網(wǎng)思維了。他們開始重裝互聯(lián)網(wǎng)的武器，這些公司在今天也獲得了新生。

第二，一個(gè)重大的轉(zhuǎn)變：消費(fèi)者的轉(zhuǎn)變。

當(dāng)我們所有的目光都盯著我們革命的對(duì)手的時(shí)候，當(dāng)我們埋怨電商巨頭對(duì)我們生意的搶奪的時(shí)候，其實(shí)我們唯一沒有真正把自己深邃的目光聚焦在我們的消費(fèi)者身上。

要知道，今天的消費(fèi)者們已經(jīng)武裝到牙齒，消費(fèi)者一聲吼，地球真的要抖三抖。

三聚氰胺事件是一個(gè)經(jīng)典案例，請(qǐng)問，在座的企業(yè)家們有很多也同時(shí)身為年輕的母親和父親，用國(guó)產(chǎn)奶粉的同學(xué)請(qǐng)舉手。三位。

他們的膽子好大。但這就是信任。

我們?nèi)嗣裰饕拿苁鞘裁?？追求美好生活的向往與現(xiàn)階段不充分、不平衡的供應(yīng)之間的矛盾。在奶粉這個(gè)品類里面，今天我們很可憐地看到這個(gè)范圍里只有三個(gè)企業(yè)家舉手。這可能是我們制造業(yè)的悲哀，也是我們奶業(yè)的悲哀。

今天，消費(fèi)者的力量為什么這么強(qiáng)大？

我把正在崛起的社交、本地、移動(dòng)和個(gè)性化的消費(fèi)者稱為SoLoMoME（so-social社交；lo-local本地位置；mo-mobile移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)；me個(gè)性化）。

如同1000個(gè)人心目中就有1000個(gè)哈姆雷特，每一個(gè)消費(fèi)者都有自己的消費(fèi)的小宇宙。個(gè)性化的力量已經(jīng)大規(guī)模崛起，過去是千店一面，當(dāng)我們走進(jìn)王府井百貨首層的時(shí)候、當(dāng)我們走進(jìn)天貓首頁(yè)，每個(gè)人看到的都是一樣的。但是今天人工智能正在改變這個(gè)局面。

今天消費(fèi)者的主權(quán)不再僅僅是口號(hào)，消費(fèi)民主、消費(fèi)平等、消費(fèi)自由的力量正在進(jìn)一步釋放消費(fèi)者的力量。

今天消費(fèi)者全天候、全渠道、個(gè)性化的畫像越來越清晰。他們24小時(shí)都在下訂單了。雙十一那天的30%的消費(fèi)是從凌晨12點(diǎn)到3點(diǎn)鐘發(fā)生的。

從1.0小鎮(zhèn)連鎖的革命，到2.0電商的革命，再到今天我們看到的消費(fèi)者3.0的革命，這一場(chǎng)革命來得更加的猛烈。對(duì)我們意味著什么？我們要有關(guān)于實(shí)體店的第三個(gè)認(rèn)知。

第三，顛覆不了的實(shí)體店。

（1）得實(shí)體店得天下。

我們?nèi)匀徽J(rèn)為實(shí)體店是消費(fèi)者最喜歡的。

今天有數(shù)據(jù)顯示90后、95后90%以上的消費(fèi)是在實(shí)體店完成的。

他們沒有如我們想象的那樣每天都在網(wǎng)上下訂單，他們熱愛社交，他們呼朋喚友，到了周末他們要去購(gòu)物中心，要去KTV，他們有自己的生活。

我們?cè)傧胂笠幌拢绻覀兡馨训厍蛏系膶?shí)體店都關(guān)掉，誰(shuí)會(huì)第一個(gè)瘋掉？對(duì)，女人。

女性朋友們開心的時(shí)候會(huì)去逛街，不開心的時(shí)候更要去逛街。因?yàn)閷?shí)體店是我們?nèi)祟惽楦行够蚯楦羞B接的一個(gè)最重要場(chǎng)景。

星巴克從一個(gè)2.5億市值的公司，已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)900億美金的公司，原因之一就星巴克打造了一個(gè)“第三空間”，在家或者是辦公室之間的第三空間。如今他們又在互聯(lián)網(wǎng)上打造一個(gè)第四空間，這一切都是為給實(shí)體店建立更好的消費(fèi)場(chǎng)景。

（2）得頭牌實(shí)體店得天下第一。

線下的體驗(yàn)是互聯(lián)網(wǎng)沒有辦法顛覆的事情，但是你們更要記住第二句話：得頭牌實(shí)體店得天下第一。

不管你經(jīng)營(yíng)的什么品類，經(jīng)營(yíng)的什么業(yè)態(tài)，誰(shuí)能夠搶奪到黃金商圈，最好位置的店。

我們都知道零售業(yè)最重要的三件事情是location、location、location（地段、地段、地段）。只有把那些好地段的頭牌實(shí)體店搶到手上，或者是團(tuán)結(jié)到手上，我們才有可能成為天下第一。

今天我的主題是“新零售+X”，我故意寫了一個(gè)加X，這個(gè)X是什么？我也不知道。

它可以加一切，它就是一個(gè)空，是nothing；也可能是everything；它是你的想象力，也是你的認(rèn)知。

盒馬鮮生重新定義了實(shí)體店，他們?nèi)ツ甑匿N售突破了2.5億，坪效差不多是永輝的3倍左右，是整個(gè)中國(guó)大賣場(chǎng)、超市坪效平均數(shù)字的5倍。

盒馬鮮生背后不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)的力量，我曾帶企業(yè)家去現(xiàn)場(chǎng)觀摩過，這家公司是真正在經(jīng)營(yíng)零售業(yè)。它的貨架上沒有過夜的豬肉，沒有過夜的蔬菜，新鮮度真是第一。這其實(shí)與零售的本質(zhì)相關(guān)（下文詳述）。

我認(rèn)為，在新能源、新技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下它會(huì)產(chǎn)生這樣一群超級(jí)物種，它不是一個(gè)零售，也不是一個(gè)資產(chǎn)，更不是一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念。

它是新零售、新制造、新金融雜交之后形成的具有頑強(qiáng)的生命力的，甚至有指數(shù)增長(zhǎng)潛力的超級(jí)物種。所以我們也認(rèn)為雙十一期間購(gòu)物平臺(tái)的狂歡，正在成為一種商業(yè)的新現(xiàn)象。

三、新零售+X如何重構(gòu)世界存量經(jīng)濟(jì)？

今天，我們?nèi)绾巫プ∵@一次新零售+X重構(gòu)世界存量經(jīng)濟(jì)的機(jī)會(huì)？

一個(gè)新模型：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的新抓手。

今天零售已經(jīng)從電商平臺(tái)步入到一個(gè)新的平臺(tái)：產(chǎn)業(yè)路由器的平臺(tái)。

在產(chǎn)業(yè)路由器平臺(tái)時(shí)代，我們?nèi)绾胃梢粓?chǎng)大革命？如何突破1.0杜月笙時(shí)代那種產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)公司的時(shí)代？ 

去年，一位出版社的社長(zhǎng)邀我為《零售的本質(zhì)》寫序言，我便對(duì)7-Eleven做了一個(gè)重要的研究。這家公司的8000人創(chuàng)造了一百億的凈利潤(rùn)，人效能比肩阿里巴巴。而且它的毛利率居然是90%，這是怎么回事？

案例：依托產(chǎn)業(yè)路由器模型講講7-Eleven

它其實(shí)是一個(gè)雜交的品種，既不是零售商，也不是制造商，但它是一家制造型的零售商，它通過產(chǎn)業(yè)路由器把兩萬(wàn)個(gè)夫妻店、178個(gè)工廠，還有140家物流中心直接連接起來，所以他們不賺中間差價(jià)，不賺中間的通道費(fèi)，不賺交易傭金，甚至不賺阿里賣流量的廣告費(fèi)。這家公司他們?cè)谑袌?chǎng)上獲得了巨大的成功。

當(dāng)1.0和2.0的線性組織出現(xiàn)增長(zhǎng)瓶頸的時(shí)候，我們看到3.0的模式打破了過去傳統(tǒng)的線型增長(zhǎng)，走向了指數(shù)增長(zhǎng)。

3.0產(chǎn)業(yè)路由器模式把大量的碎片的存量團(tuán)結(jié)起來，7-Eleven是一個(gè)輕資產(chǎn)的公司，只雇傭了8000人，利用徹底的承包的模式，沒有自己的工廠，沒有自己的物流中心。除了早期的501家自營(yíng)店，至今沒有自己的門店。

今天我們發(fā)現(xiàn)7-Eleven的成本最后逐漸趨近于10%，邊際成本趨近于0。這就是一個(gè)新的新零售+X超級(jí)物種，從線性組織到指數(shù)型組織。

四、如何培育指數(shù)型的超級(jí)物種？

今天我們看看從新物種到超級(jí)物種，我們認(rèn)為，一個(gè)好的超級(jí)物種首先要站在產(chǎn)業(yè)的高度團(tuán)結(jié)產(chǎn)業(yè)鏈上有小B端的貿(mào)易商或者是小的零售終端，大量的、碎片化的弱勢(shì)群體和工廠端、金融端賦能，通過B2F模式，打造一個(gè)你所在品類或業(yè)態(tài)的產(chǎn)業(yè)路由器。

同時(shí)，我們要重新為這些小B或者是小F賦能，把他們大量閑置的資產(chǎn)共享出來，形成一種賦能型的共享經(jīng)濟(jì)體組織。

產(chǎn)業(yè)路由器只需要做好的三件事：連接、配對(duì)和價(jià)值洼地。

連接不再是手工的連接，而是一個(gè)數(shù)字化的、實(shí)時(shí)的在線連接。要把我們的顧客、員工、經(jīng)理人全部連進(jìn)來。

配對(duì)不再是依靠喝酒、手工、半自動(dòng)配對(duì)，而是依靠大數(shù)據(jù)，甚至人工智能的算法進(jìn)行的智能配對(duì)?？梢酝ㄟ^對(duì)人、貨。場(chǎng)的重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)配對(duì)。

價(jià)值洼地是非常重要的，怎么才能夠創(chuàng)造價(jià)值洼地？而不是價(jià)格洼地？?jī)r(jià)格洼地是沒意義的，一千塊錢的東西八百塊錢賣，賣不出來商業(yè)模式來的。

如何形成價(jià)值洼地，在成本、規(guī)模跟效益之間找到新的平衡？

我們認(rèn)為一個(gè)超級(jí)物種出來，需要把零售打造成共享的零售、賦能的零售，精準(zhǔn)的零售。我們要為這種超級(jí)物種注入共享的基因、賦能的基因和精準(zhǔn)的基因。

首先，我們要從自營(yíng)型的平臺(tái)走向共享平臺(tái)。

競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)其實(shí)從來沒有被改變過，左手拽著效率，右手拽著成本。

今天，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上有大量閑置的資金、房子、貨源、人力、智慧……如果我們能夠通過打造一個(gè)B2F的共享經(jīng)濟(jì)型組織，建立一個(gè)共享的金三角，做到從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)，從雇傭到眾包，同時(shí)在規(guī)模、效率和成本三個(gè)緯度去尋找我們共享的突破口，就會(huì)形成新的平衡。

今天為什么蘋果公司能夠壟斷手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈90%的利潤(rùn)？蘋果公司從2007年開始，賣的就不僅是一部手機(jī)，今天仍有數(shù)百萬(wàn)的程序員在為 APP Store（蘋果的應(yīng)用商店）這個(gè)經(jīng)濟(jì)體免費(fèi)寫軟件，于是，他們創(chuàng)造了一個(gè)200億美金的市場(chǎng)。

當(dāng)華為、OPPO、VIVO、小米他們垂直地做買賣手機(jī)生意的時(shí)候，2億蘋果的用戶每人每年貢獻(xiàn)100塊錢，于是，蘋果從這個(gè)市場(chǎng)拿走了85億美金，基本上是純利潤(rùn)，這就是一種新的共享。

還有滴滴的成功，也是因?yàn)樗蚕砹舜罅康膫€(gè)人汽車資產(chǎn)。

組織的新使命：我們要從一個(gè)交易型組織轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)賦能型的組織。

我們要打造一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施的賦能金三角。

當(dāng)然，基礎(chǔ)設(shè)施包括了物流的賦能，IT的賦能，AI、大數(shù)據(jù)、金融的賦能。

海瀾之家為什么能夠一枝獨(dú)秀？

這家公司今年上半年的利潤(rùn)突破了18億，獲得了巨大的成功，我發(fā)現(xiàn)了他徹底地改變了服裝行業(yè)“庫(kù)存就是癌癥”的經(jīng)濟(jì)學(xué)現(xiàn)象。

對(duì)于海瀾之家，我要提到“利他法則”，這是一個(gè)最偉大的商業(yè)模式，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)只有一個(gè)敵人，那就是人類的自私。如何打敗人類的自私？那就是要“利他”。

做好事是可以成就了這些偉大的企業(yè)家的。今天海瀾之家也通過共享、賦能（比如說他為工廠提供尾貨的處理），把供應(yīng)原材料的老板接入服務(wù)的產(chǎn)業(yè)路由器里。

五、從模糊打擊到精準(zhǔn)打擊，如何做？

最后分享一下新的打法：如何從過去那種模糊打擊的時(shí)代，步入到精準(zhǔn)打擊的時(shí)代。

我們要建立一個(gè)精準(zhǔn)金三角，重構(gòu)人、貨、場(chǎng)。

人：我們通過產(chǎn)業(yè)鏈、大數(shù)據(jù)，或者是人工智能算法的驅(qū)動(dòng)重新把眾人精確到每一個(gè)人；

貨：從長(zhǎng)尾到頭牌；

場(chǎng)：從低頻交易的賣場(chǎng)到一個(gè)高頻約會(huì)的全渠道體驗(yàn)場(chǎng)景。

今天我們認(rèn)為AI不僅是一個(gè)技術(shù)，它還是繼蒸汽機(jī)、電器、互聯(lián)網(wǎng)之后第四個(gè)能改變?nèi)祟惷\(yùn)的技術(shù)，是為每一個(gè)產(chǎn)業(yè)賦能的基礎(chǔ)設(shè)施。

所以AI能夠賦予新零售精準(zhǔn)的力量，從一個(gè)everything store進(jìn)入到everyone store，為每一個(gè)活生生的消費(fèi)者定制一個(gè)商店。

于是，我們要從單品經(jīng)營(yíng)的思維進(jìn)入到單客經(jīng)營(yíng)的思維。

海灣戰(zhàn)爭(zhēng)能夠得以幾個(gè)星期結(jié)束戰(zhàn)斗，就是因?yàn)樗木珳?zhǔn)打擊的力量。

回到零售業(yè)的本質(zhì)，左邊是商品或服務(wù)，右邊永遠(yuǎn)是顧客。當(dāng)我們迷惑不解、無(wú)法創(chuàng)新的時(shí)候，我們要回到零售的本質(zhì)。競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是成本和效益，零售的本質(zhì)是商品和顧客。

六、愛因斯坦法則

今天增設(shè)一個(gè)新的法則：

愛因斯坦法則：E=mc2，即盈利等于商品乘以顧客的平方。

只有那些獨(dú)具匠心的、有溫度的頭牌產(chǎn)品才能夠激發(fā)消費(fèi)者的口碑。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，今天的人、今天的消費(fèi)者是一群具有價(jià)值觀的人，物以類聚、人以群分，這正是今天我們看到的一個(gè)個(gè)消費(fèi)的部落正在成長(zhǎng)的原因。

孩子王有一個(gè)2000萬(wàn)人媽媽圈部落，年輕的女人每個(gè)星期最少有2-3次帶著自己的孩子走進(jìn)孩子王的親子中心，所以孩子王獲得了巨大的成功。

今天我們看到它的黑卡用戶有的已經(jīng)到了一萬(wàn)塊錢，它的ARPU（Average Revenue PerUser，即每用戶平均收入）能夠到達(dá)4700元。同時(shí)，全渠道顧客已經(jīng)沖破了4倍，把一個(gè)低頻交易產(chǎn)品的賣場(chǎng)打造成了高頻約會(huì)的場(chǎng)景。

就像你跟你的男/女朋友，雖然每周可能只見一次，但平時(shí)經(jīng)常交流。這就是今天三度社交的力量，E=mc2的效應(yīng)就是第一度、第二度、第三度。

七、總結(jié)：不念過去，不畏將來

二戰(zhàn)后，全球格局被蘇聯(lián)或美國(guó)掌控。當(dāng)年的形勢(shì)下，戴高樂將軍提出團(tuán)結(jié)歐洲，談何容易？在一片戰(zhàn)爭(zhēng)的廢墟上，他們先從煤鋼這個(gè)品類切入，在1952年建立煤鋼共同體。于是，從煤鋼共同體到歐洲共同體，到1994年的歐盟，今天歐洲已經(jīng)能夠三分天下。

我們?cè)谥袊?guó)的情勢(shì)下設(shè)想，中國(guó)的每一個(gè)品類、每一個(gè)業(yè)態(tài)、以及在座諸位所在的市場(chǎng)就是一個(gè)個(gè)大的產(chǎn)業(yè)整合的風(fēng)口，今天我們已經(jīng)進(jìn)入其中。

這是存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代給我們帶來的巨大的紅利，這個(gè)紅利期，我們要放棄1.0，不再做搶別人地盤的模式；也要放棄2.0，不再做買別人地盤的模式，我們可以選擇一種新的道路——3.0模式：產(chǎn)業(yè)路由器。

在這個(gè)超級(jí)物種的時(shí)代，以十倍，百倍甚至萬(wàn)倍來計(jì)的團(tuán)結(jié)存量產(chǎn)生的“大壩效應(yīng)”，像杠桿一樣，撬動(dòng)企業(yè)家們的野心和資本家的資本力量。并且，我相信這個(gè)杠桿不是一個(gè)加法，而是一個(gè)乘法。

莎士比亞曾經(jīng)說過：凡是過去，皆為序章。

馬云說過，我們心中要有夢(mèng)想，萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了呢？

我們的座右銘是：不念過去，不畏將來。

在你們所在的品類、市場(chǎng)，你們有沒有可能成為那個(gè)戴高樂將軍？我相信這一切皆有可能。