圖為韓都衣舍趙迎光
我們2014年虧損3340萬,2015年利潤(rùn)3400多萬,2016年8000多萬,今年大概會(huì)在1.3個(gè)億以上,就是因?yàn)?/SPAN>我們豁出去了,砸了這么一套系統(tǒng)。
——韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光
授課老師|趙迎光韓都衣舍創(chuàng)始人
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,未來企業(yè)最重要的功能是什么?
我們認(rèn)為是賦能,而不是管理。
為什么?首先,我們要明確,什么是管理型,什么是賦能型。
管理型就好比一個(gè)正三角,高層要做正確的事,基層要把事情做正確。而賦能型是好比一個(gè)倒三角,大部分決策由基層來做,高層或者底層的管理層主要提供整合資源式地服務(wù),賦能。
在未來,年輕人的需求有一個(gè)重要的變化趨勢(shì),兩句話,一是,寧愿失業(yè)也不能容忍自己的價(jià)值被忽略;二是崇尚參與,而不是自外而內(nèi)的灌輸于命令,這是一個(gè)自我實(shí)現(xiàn)的大趨勢(shì)。
而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之前,因?yàn)榧夹g(shù)的原因,一家企業(yè)很難體系化地為獨(dú)立的個(gè)體或者微小的組織進(jìn)行賦能,但現(xiàn)在以及未來,這種“賦能”形式將可以落地。
關(guān)于這點(diǎn),阿里巴巴的總參謀長(zhǎng)曾鳴教授提出了S2B2C的概念(編者注:整合了前端的供應(yīng)鏈的大S,賦能小b,一起更好地服務(wù)用戶)。他認(rèn)為這是未來整個(gè)社會(huì)中最先進(jìn)的商業(yè)模式。
實(shí)際上,韓都衣舍就是一家一開始就在努力地往S2B2C模式走的企業(yè),我們是如何實(shí)踐的?今天給大家詳細(xì)講講。
韓都衣舍總部在山東濟(jì)南,目前管理運(yùn)營(yíng)的品牌有146個(gè),我們自己做了18個(gè),每年再增加2-3個(gè),同時(shí)我們會(huì)和別人合資,或者幫助別人運(yùn)營(yíng),員工大概是2800人。在搭建賦能型的組織結(jié)構(gòu)的過程中,主要經(jīng)歷了三個(gè)階段:
第一個(gè)階段
從0到1,單品牌賦能平臺(tái)
2008年到2011年,3年里,我們搭建了一個(gè)叫小組制為核心的單品全能運(yùn)營(yíng)體系,怎么實(shí)現(xiàn)的?主要有三個(gè)關(guān)鍵詞:
自由自在
自下而上式地定目標(biāo),防止企業(yè)過度瘋狂
先來跟大家探討一個(gè)問題,傳統(tǒng)科層制管理的大企業(yè)里,遭遇的典型問題是什么?功勞難界定。
比如,如果這個(gè)公司做的非常好,到底是誰的功勞?研發(fā)?銷售?采購?還是供應(yīng)商管理搞得好?你很難分清楚,大家都有功勞。但如果做的不好,是誰的失誤呢?老板的失誤,戰(zhàn)略不對(duì),決策做的不好。
權(quán)利分的不清楚,導(dǎo)致的直接問題就是,越到基層,員工的活力越低,大企業(yè)病隨之產(chǎn)生。
我記得有一次參加一個(gè)行業(yè)會(huì)議,有一個(gè)年輕人問了一個(gè)問題,他說趙總,我們企業(yè)現(xiàn)在規(guī)模在擴(kuò)大,但現(xiàn)在有了大企業(yè)病,效率下降的非常厲害,你怎么看這個(gè)問題?
我說,你的企業(yè)現(xiàn)在有多少人,他說大概有20多個(gè)人。
當(dāng)時(shí),底下人都在笑,20幾個(gè)人,一個(gè)年輕人居然覺得有大企業(yè)病。
但實(shí)際上可能真是他自身的感受,他覺得效率不高,他很著急:為什么只有我自己晚上睡不覺,你們晚上都唱歌去了、喝酒去了、玩去了,很焦慮,我能感受到他那種焦慮。
我們的賦能平臺(tái)是怎么調(diào)整的?
其實(shí)大部分公司都有4大板塊,產(chǎn)品研發(fā)、銷售、采購、行政,我們的做法就是,把這些部門全部打散。
比如,研發(fā)10個(gè)人,銷售10個(gè)人,采購10個(gè)人,我們就把這30個(gè)人,分成10個(gè)小組,每組3個(gè)人,一個(gè)做產(chǎn)品研發(fā),一個(gè)做網(wǎng)頁,類似于銷售,還有一個(gè)是貨品管理,也就相當(dāng)于原來的采購部門。
然后,關(guān)于款式、訂單、價(jià)格,以及是否參加打折活動(dòng)等等所有與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的權(quán)利,除非有特殊的情況,公司原則上是不管的,都由他們小組自己定。
再一個(gè)是利益:銷售額×毛利率=毛利潤(rùn),再乘以提成序數(shù)。所有指標(biāo)都是完全透明的數(shù)字化,沒有人為因素。
這樣做的好處是什么呢?
如果賣的好,誰的功勞?不就他們3個(gè)的功勞嗎?很明確。如果賣的不好,誰的責(zé)任,就他們3個(gè)的責(zé)任嘛。所以,這就創(chuàng)造了一個(gè)自由自在的環(huán)境。
另外一個(gè)好處是,自下而上式地制定銷售目標(biāo),防止企業(yè)過度瘋狂。
現(xiàn)在很多公司的銷售目標(biāo)是怎么定的呢?往往是企業(yè)的中高層拍腦袋定的,比如有的企業(yè)老板要瘋狂賣個(gè)100億,如果真的完成了,所有人都受益,完不成呢?好像只有老板一個(gè)人受罪。也就是說,如果底下都沒有反彈的聲音,有時(shí)候只要老板一瘋狂,整個(gè)公司都瘋了。
但在這種賦能平臺(tái),我們每年的銷售任務(wù)都是由每個(gè)小組自下而上報(bào)起來的,非常接近于實(shí)際情況,如果老板非要賣100個(gè)億,小組絕對(duì)不會(huì)同意,因?yàn)樗劳瓴怀?,拿不到?jiǎng)金,白干。
所以,在這種制度下,你不合理的政策到下面去,一定會(huì)反彈上來,企業(yè)就很難發(fā)生很瘋狂的事情。
重復(fù)分裂
舍得讓員工犯錯(cuò),你得忍得住
我們當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,只有20幾個(gè)人,怎么去鼓勵(lì)這些小組不斷分裂與成長(zhǎng),我們用了3個(gè)方法:
每天進(jìn)行小組的業(yè)績(jī)排名
最早的時(shí)候,我們還沒有完備的信息化系統(tǒng),當(dāng)時(shí)就是在qq群里面進(jìn)行交流,每天早上10點(diǎn)鐘,發(fā)昨天的銷售排名。
大家知道,工作永遠(yuǎn)是枯燥的,但一旦有了這種排名,加入了游戲化成分后,整個(gè)公司的氣氛就極為活躍。
和平離婚制
每個(gè)小組的獎(jiǎng)金分配,是由組長(zhǎng)來決定。比如,業(yè)績(jī)好的三人小組,獎(jiǎng)金怎么分呢?假設(shè)1萬塊錢的獎(jiǎng)金,我們實(shí)踐的結(jié)果是,組長(zhǎng)自己留5000,兩個(gè)組員2500,這樣的比較多一些。
但是,如果是業(yè)績(jī)差的小組,假設(shè)獎(jiǎng)金一共就2000塊錢,組長(zhǎng)會(huì)怎么分呢?業(yè)績(jī)倒數(shù)第一,組長(zhǎng)就不好意思再要獎(jiǎng)金了,然后兩個(gè)組員各1000塊錢,可問題是,那個(gè)拿1000塊錢的組員,他怎么想?這很關(guān)鍵。
他會(huì)很生氣,你雖然一分錢不拿,我好像還要感激你,但實(shí)際我只拿了1000塊錢,人家那個(gè)組的拿了2500。
當(dāng)然,在業(yè)績(jī)好的組,拿2500的,他也不開心,為什么我就不能拿5000呢?
也就是說,你會(huì)發(fā)現(xiàn),不管是做得好的小組還是做得差的小組,組員都有強(qiáng)烈的分家愿望。因此,企業(yè)組織要設(shè)計(jì)一種制度讓他們順利地分家,要“和平離婚”。
我們當(dāng)時(shí)的一個(gè)特色設(shè)計(jì)就是允許一人小組存在,叫“單身”,并且他還可以再“自由戀愛”,與其他“單身”結(jié)成一個(gè)新小組。所以,整體就是一個(gè)分裂、組合,再分裂、再組合的過程。
這里邊還有一個(gè)非常重要的角色,大家一定要注意,就是那個(gè)倒數(shù)第一名的小組的組長(zhǎng)。組員都拋棄他了,他該怎么辦?帶新人,因?yàn)樾氯司皖愃朴谟變簣@的小朋友,什么都不懂。這樣,這個(gè)組長(zhǎng)就又有新機(jī)會(huì)了。
這樣幾年下來,一個(gè)非常大的好處是,公司沉淀下來一批有穩(wěn)定心態(tài)的老員工:能力不是很強(qiáng),但能訓(xùn)練新兵,就好比小學(xué)老師,安安穩(wěn)穩(wěn)地拿著不算高的工資,不斷地帶新人。
公司的員工不可能都是管理層,前線打仗的基層很重要。
允許犯錯(cuò)
千軍易得,一將難求。真正說具有管理能力的人,其實(shí)沒有那么多,怎么辦?要有培養(yǎng)機(jī)制,一堆小綿羊里也有很多人是潛在的小老虎。
我們?cè)陬^幾年,發(fā)展得比較慢,做了很多小組,每天在犯大量、很幼稚的錯(cuò)誤,我們幾個(gè)就忍著。
比如說有一個(gè)小組設(shè)計(jì)了一款牛仔褲,一看就賣不出去,就覺得這怎么可能,很幼稚,我們就找他談,說你這款褲子,設(shè)計(jì)很前衛(wèi)、新潮,但是不是不好賣啊?
他說,我有信心,我覺著很好賣,我問了很多人都很喜歡。在這種情況下,我們說,好,你去做吧!
讓他做了,最后的結(jié)果全砸手里了,沒賣出幾件去,但這個(gè)經(jīng)驗(yàn)就長(zhǎng)在他們身上了。
事實(shí)上,作為管理者,你給他說一萬遍,你再語重心長(zhǎng),他還是沒有獲得他自己的經(jīng)驗(yàn),因?yàn)檫@中間的很多東西,他都理解不了。
如果你讓他實(shí)實(shí)在在地去犯一遍錯(cuò)誤,前因后果,整個(gè)的過程就都融化到他血液里去了,這個(gè)經(jīng)驗(yàn)是長(zhǎng)在他身上的,他就慢慢成長(zhǎng)了。
我們現(xiàn)在300個(gè)小組的負(fù)責(zé)人,都是從當(dāng)年一點(diǎn)一點(diǎn)地犯了無數(shù)的錯(cuò)誤后,成長(zhǎng)起來的。相對(duì)而言,如果你是培養(yǎng)一個(gè)跟班的,帶一個(gè)兵,他的成長(zhǎng)速度實(shí)際上會(huì)慢很多,這是我個(gè)人的感受。
激情四射
組長(zhǎng)要非常彪悍
什么是去中心化?去中心化,就是公司所有的行政、財(cái)務(wù)、物流、攝影、技術(shù)等部門圍繞小組去服務(wù)。
按照我們的小組制度,每一個(gè)人都可以隨時(shí)地離開組長(zhǎng),組長(zhǎng)有很強(qiáng)的危機(jī)感,為了讓組員一直跟著他,面對(duì)這些公共部門,他要變得強(qiáng)勢(shì),為什么?
因?yàn)楣镜馁Y源永遠(yuǎn)是稀缺的,會(huì)哭的孩子多吃奶。
哪一個(gè)組長(zhǎng)比較兇悍,他的組員就會(huì)以他為榮,就會(huì)老老實(shí)實(shí)、踏踏實(shí)實(shí)跟著他干,如果哪一個(gè)組長(zhǎng)受了委屈不說,我就不給你干了。所以,組長(zhǎng)在對(duì)公共部門進(jìn)行投訴的時(shí)候都是非常彪悍的。
基于這個(gè)情況,我們建了一個(gè)很簡(jiǎn)單制度:每個(gè)公司設(shè)立總經(jīng)辦(總經(jīng)理辦公室),有5個(gè)人組成運(yùn)營(yíng)管理組,直接接受每個(gè)小組的投訴,負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。但如果事情比較大,每個(gè)小組也可以直接捅到我這兒,或者捅到董事會(huì),一步通天。
很多公司開業(yè)務(wù)會(huì),各個(gè)部門一般都是互相表揚(yáng)的,我們這個(gè)部門取得了一定的成績(jī),多虧兄弟部門的幫助。其實(shí),大家心里都知道,為什么要表示感謝呀?就是以后干活兒的時(shí)候,你好好干。
但在我們公司,全是投訴,行政部門拉貨耽誤時(shí)間了,采購部門價(jià)格太高了等等。這種狀態(tài)的好處是什么?就是如果基層拼命地在說不滿的時(shí)候,官僚體系是很難形成的。
小結(jié)
我們?cè)谧钚〉臉I(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)了責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一,最后就培養(yǎng)出在企業(yè)公共服務(wù)平臺(tái)上的自主經(jīng)營(yíng)體。這一步之后,我們?cè)?011年,做到了同行業(yè)的前三名。
第二階段
從1到多,多品牌的賦能平臺(tái)
如何從一個(gè)單品牌的賦能品牌,變成一個(gè)多品牌的賦能平臺(tái)?從2012年開始,我們就鼓勵(lì)非常優(yōu)秀的小組,去創(chuàng)立自己的品牌,怎么做的呢?
首先,根據(jù)數(shù)據(jù)排名,擬定合適的小組,并讓其提出品牌計(jì)劃書,給5個(gè)人的運(yùn)營(yíng)管理組初步審核,通過后,就可以開始做了。
新品牌上線之后,如果6個(gè)月能夠運(yùn)行得比較健康的話,就授予他品牌創(chuàng)始人的銀牌。
一旦成為創(chuàng)始人以后,不管他在不在公司,只要這個(gè)品牌在,他就是這個(gè)品牌永遠(yuǎn)的創(chuàng)始人,并且會(huì)被記錄在榮譽(yù)墻上。
此外,我們還會(huì)跟新品牌的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)做一個(gè)約定,如果銷售額達(dá)到一個(gè)億,稅后凈利潤(rùn)能夠超過10%,就給他們辦成人禮。成人禮之后,有兩個(gè)好處:
好處一,他們除了正常的獎(jiǎng)金之外,還可以再拿到稅后凈利潤(rùn)的30%以內(nèi)的分紅(類似于干股性質(zhì))。
好處二,可以再做他自己的子品牌,你的孩子你來生。
成人禮品牌進(jìn)一步發(fā)展,就將升級(jí)為總公司注冊(cè)的子公司,創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)擁有30%的公司股份。新品牌在韓都衣舍平臺(tái)上完成賦能后,再在各個(gè)外部平臺(tái)上(如:淘寶、京東、唯品會(huì))完成終端銷售。
到2015年,我們公司就變成了一個(gè)多品牌的賦能平臺(tái)。
第三階段
重金砸大數(shù)據(jù)系統(tǒng),打造開放式的賦能平臺(tái)
2016年,我們已經(jīng)有了一堆成功的經(jīng)驗(yàn),是不是要做一個(gè)更開放的平臺(tái)?于是,在這段時(shí)間內(nèi),我們形成了九大支撐功能:客服、拍攝、倉儲(chǔ)、運(yùn)營(yíng)、智能、供應(yīng)鏈、培訓(xùn)、金融和傳媒,為平臺(tái)上的品牌提供服務(wù)。
如何更好地賦能?曾鳴在講S2B2C的時(shí)候,有一個(gè)非常重要的關(guān)鍵點(diǎn),就是基于互聯(lián)網(wǎng)以及大數(shù)據(jù),才有這種賦能的可能性。
所以,我們?cè)诖罱⊿2B2C的過程中,做了一項(xiàng)非常艱苦卓絕的工作。大概在2010年下半年,我們就認(rèn)為,如果想給小組、或者品牌去賦能的話,我們必須要有一套基于未來的非常強(qiáng)的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)。
于是,從2010年開始,我們嘗試搭建這個(gè)系統(tǒng)。2012年五一假期,系統(tǒng)上線,但整個(gè)7天假期,系統(tǒng)不斷地崩潰、修復(fù),最終還是沒修好,造成幾百萬重創(chuàng)。
同年國(guó)慶假期,系統(tǒng)第二次上線,三天后就確認(rèn)失敗,最終,整個(gè)IT團(tuán)隊(duì)全部辭職,大家完全沒信心了,覺得做這種事情太難了。
最后,我們幾個(gè)合伙人很嚴(yán)肅地開了一次會(huì):
一家做衣服的企業(yè),我們是不是就應(yīng)該用第三方的軟件?
我們是不是沒有能力去做這么一種賦能型的IT平臺(tái)?
如果我們做不出來,跟其它的傳統(tǒng)品牌就沒有區(qū)別,那在未來的競(jìng)爭(zhēng)中,我們憑什么能夠發(fā)展得越來越好?
所以,我們必須是華山一條路,只有賭。
于是,2014年過完年,我們就豁出去了,挖了一個(gè)副總裁,是我們整個(gè)公司年薪最高的一個(gè)人,特別燒錢。
挖了這個(gè)副總裁之后跟他說,第一,招多少人你看著辦;第二,給多少工資你說了算。我們不管了。直到2015年五一節(jié)前后,我們的系統(tǒng)內(nèi)測(cè),才算是上線。
大家去看我們的財(cái)務(wù)報(bào)表,我們2014年虧損3340萬,怎么來的?就是這個(gè)事情虧了太多錢,其實(shí)我們本來是賺了不少錢的,但在這個(gè)事情上,我們?cè)伊撕枚噱X,砸了這么一套數(shù)據(jù)系統(tǒng)。
但同時(shí)你再看,2015年我們的利潤(rùn)就有3400多萬,2016年利潤(rùn)8000多萬,今年的利潤(rùn)大概會(huì)在1.3個(gè)億以上。
也就是說,未來如果要做一個(gè)S2B2C的公司,你要變成一個(gè)賦能型的組織,但這個(gè)賦能型組織的核心能力,一定是一種技術(shù)力,基于對(duì)大數(shù)據(jù)的應(yīng)用,以及商務(wù)智能。
就是說,所有非標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)由小組、或是人來做,而所有標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)由系統(tǒng)、平臺(tái)來做。
大家知道現(xiàn)在的客服機(jī)器人到什么水平了嗎?
我們韓都今年雙十一,客戶訪問量大概是2500萬人,每個(gè)人平均看8、9個(gè)商品,但我們的客服只有去年的一半,為什么呢?
因?yàn)槲覀冇?xùn)練了一個(gè)客服機(jī)器人,在一秒鐘之內(nèi)可以并發(fā)1500個(gè)問題,也即同時(shí)服務(wù)1500個(gè)人。
以上就是我要跟大家講的。有人問我,趙總,你們什么都愿意說,也不怕別人學(xué)你們嗎?
其實(shí),做互聯(lián)網(wǎng)的都有一個(gè)基本共識(shí),我今天講的可能半年之后就過時(shí)了,你只有把你的東西充分地講出來,跟其他人溝通,才能去探討如何能進(jìn)一步迅速地去進(jìn)化。
交流與進(jìn)化,才是這個(gè)時(shí)代的主旋律。
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