“這是我最后一次代表紅孩子講話了?！?月27日，徐沛欣坐在辦公室的大班椅上，雙手枕著頭，身子后仰，一臉的輕松。兩天前，他將自己親手創(chuàng)立的公司賣給了電子商務(wù)的后起之秀蘇寧。這個結(jié)果算不上太好，做了八年的公司才賣了6600萬美元，還趕不上紅孩子這些年的融資額；不過也算不上太壞，在如今蕭瑟的市道中，能被人看上已經(jīng)算是難能可貴了。
一切恍如隔世。五年前的2007年，紅孩子的銷售額就已經(jīng)沖到6億元，成為國內(nèi)規(guī)模最大也最具知名度的B2C電商，并保持盈利到2010年；而如今叱咤風(fēng)云的京東商城，當(dāng)年的銷售額也不過只有3.6億元，而且從來沒有賺過錢。為什么賺錢的電商最后沒干過賠錢的，曾經(jīng)最有冠軍相的電商最后只落得了賣身的下場？
狹小市場
2004年6月，徐沛欣與李陽、楊濤、郭濤4人創(chuàng)立了紅孩子這家公司；除了他之外，其他3位創(chuàng)始人均來自慧聰國際，對于《慧聰商情廣告》這種“類目錄”的企業(yè)營銷模式很熟悉，他們希望將這種模式推向消費市場。
他們選擇了母嬰用品這個方向，租了間小辦公室，將商品目錄郵寄給會員，讓會員通過電話下單。一開始，母嬰用品廠商都不愿意供貨，他們只能從超市或經(jīng)銷商那里采購并將商品存放在辦公室里；接到電話訂單之后，再騎著破舊的三輪車送過去。
他們找到了市場的縫隙，那個時候整個中國都沒有成規(guī)模的母嬰電商，剛生完孩子的媽媽們行動不便，對于這種簡單方便的購物方式非常喜愛。到了2005年10月，紅孩子的月銷售額就增長到了4000多萬元，此后幾年一直保持著高速增長。2008年之后，紅孩子放慢了腳步，當(dāng)年銷售額接近10億元，比2007年增長了67%左右。而到了2009年，紅孩子的銷售額只是微增到11億元，2010年增長到約15億元的最高峰后開始下滑。2012年，紅孩子預(yù)計只能完成10億—10.5億元的銷售額。與此同時，京東商城則開始了每年不低于200%的瘋狂增長，2011年的銷售額已達(dá)到210億元。
“每個行業(yè)都有自己發(fā)展的瓶頸，目前中國的電商不過才占到了整個社會零售總額的5%而已，這個比例是沒有辦法做大企業(yè)的?！闭勂鸺t孩子為什么長不大，徐沛欣頗為激動。他說的確實也是事實。目前國內(nèi)B2C電商的幾大巨頭如京東、蘇寧易購、凡客，起家時均選擇了一個比母嬰大得多的市場。例如，凡客和京東分別起家于電商市場規(guī)模排在前兩位的服裝和3C市場，用戶的重復(fù)購買率也比較高，這非常有利于他們迅速做大規(guī)模，然后向其它垂直領(lǐng)域擴(kuò)張。而紅孩子最初起家的母嬰產(chǎn)品市場卻只是看起來很美：母嬰產(chǎn)品雖然號稱有將近2萬億元的市場規(guī)模，但是大部分交易仍然通過線下來完成。根據(jù)艾瑞咨詢的統(tǒng)計，今年上半年中國母嬰網(wǎng)絡(luò)購物市場的交易規(guī)模剛剛超過200億元，預(yù)計全年將達(dá)到610億元，只占到中國網(wǎng)絡(luò)購物市場的4.3%。這么小的池子里要養(yǎng)出條大魚，顯然不太現(xiàn)實。
過慢的轉(zhuǎn)身
紅孩子不是沒有考慮過品類擴(kuò)張的問題，但是從2007年開始，4位創(chuàng)始人對于公司未來的擴(kuò)張方向產(chǎn)生了嚴(yán)重的分歧：李陽等人認(rèn)為紅孩子應(yīng)該繼續(xù)深耕母嬰用品，推出自有品牌的母嬰產(chǎn)品；徐沛欣則堅持認(rèn)為紅孩子應(yīng)該專注于女性用戶，圍繞她們在不同年齡的需求拓展產(chǎn)品品類。風(fēng)險投資占據(jù)了一半席位的紅孩子董事會支持了徐沛欣的意見，這也使得另外3位創(chuàng)始人先后離開了公司。
在這個過程中，紅孩子圍繞女人的需求先后推出了化妝品、食品、保健品等新的品類，并開始從外部大規(guī)模引進(jìn)零售領(lǐng)域的人才。2008年，各大品類的負(fù)責(zé)人大部分換成了空降的職業(yè)經(jīng)理人；2009年之后，陳爽、田冠勇、李蔚等CXO先后加入紅孩子。
但是，這部走向職業(yè)化的豪華戰(zhàn)車卻錯失了擁抱電子商務(wù)的良機(jī)。從嚴(yán)格意義上來看，2011年之前的紅孩子并不是一家以互聯(lián)網(wǎng)作為主要銷售渠道的公司：2010年，紅孩子仍然有85%以上的銷售額來自于“目錄+電話”，這也使得紅孩子一時間很難下定決心徹底轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，況且歐美零售市場上仍然活躍著規(guī)模非常大的目錄銷售公司。
可是，作為后發(fā)市場的中國的變化速度超出了所有人的想象。也就在一年的時間里，目錄銷售突然衰落，互聯(lián)網(wǎng)銷售則暴漲。對于消費者來說，每時每刻都在更新的互聯(lián)網(wǎng)顯然要比需要一個半月印刷周期的目錄更吸引他們。2011年，紅孩子的目錄業(yè)務(wù)出現(xiàn)了急劇的下降，這也迫使紅孩子對各地的分公司進(jìn)行了縮減，結(jié)果造成了紅孩子當(dāng)年的營業(yè)額下降了將近1/3并出現(xiàn)了虧損。而另一家還沒有轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)的目錄銷售公司麥考林則更慘，其股價已經(jīng)長期跌至1美元以下，瀕臨退市。
“引進(jìn)的這批職業(yè)經(jīng)理人大多數(shù)都是零售業(yè)出身，他們也沒有互聯(lián)網(wǎng)基因。”一位前紅孩子高管認(rèn)為。直到2010年下半年，紅孩子才急忙成立網(wǎng)站事業(yè)部和繽購網(wǎng)，發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)。不過，為時已晚。
過低的壁壘
母嬰市場雖然不大，但是它對家庭用戶巨大的粘性仍然引起了平臺型電商的關(guān)注，況且這個市場未來的發(fā)展?jié)摿σ彩煮@人。紅孩子教育了這個市場，做大了這個市場，但是它卻沒能收獲這個市場。
2010年5月之后，京東和當(dāng)當(dāng)先后殺入母嬰市場，憑借巨大的流量以及低價優(yōu)勢，短短一年的時間里，江山易位。根據(jù)艾瑞咨詢的統(tǒng)計，今年上半年，京東在母嬰產(chǎn)品的市場份額已經(jīng)高達(dá)11.4%，成為自主B2C電商的老大，當(dāng)當(dāng)也以5.6%的市場份額緊緊跟隨在6%的紅孩子之后。
此前，紅孩子做了很多拓荒的工作；可惜的是，這些并沒有成為真正的行業(yè)壁壘。在垂直電商當(dāng)中，紅孩子是最早做“目錄+呼叫中心”銷售模式的，并在2006年10月建成了國內(nèi)最大的母嬰用品呼叫中心，每天可以接聽15000個電話。紅孩子也是最早意識到服務(wù)重要性的電商，早在2005年就開始建設(shè)BBS論壇，并在此基礎(chǔ)上發(fā)展成了粘性很強的社區(qū)，很多媽媽和準(zhǔn)媽媽每天都要花一兩個小時泡在社區(qū)里面。紅孩子也是最早自建物流的垂直電商?！爱?dāng)時國內(nèi)還沒有成熟的快遞公司，如果通過郵局需要25天的賬期，而我們給供應(yīng)商卻是現(xiàn)款結(jié)算，等于現(xiàn)金流倒掛了?！毙炫嫘阑貞?，這就迫使紅孩子成立了自己的快遞公司—宏品物流。另一方面，當(dāng)時規(guī)模尚小的紅孩子只能與母嬰用品的區(qū)域供應(yīng)商打交道，供應(yīng)商要求紅孩子在當(dāng)?shù)乇仨氂袀}儲；為此，紅孩子又在一些重點城市建了屬于自己的倉庫。此后，紅孩子在業(yè)內(nèi)第一個做出了北京“四環(huán)內(nèi)24小時送達(dá)”的承諾，打破了過去“四環(huán)內(nèi)48小時送達(dá)”的行業(yè)慣例。
“貨到付款、基本做到隔日送貨、目錄印量覆蓋、持續(xù)監(jiān)控郵局妥投率、會員分析能力，這些都是早期紅孩子最強的?！鼻凹t孩子華東區(qū)高管劉強認(rèn)為。憑借這些優(yōu)勢，紅孩子擊敗了樂友、麗家寶貝等以線下銷售為主的專業(yè)品牌，卻無法擋住京東等業(yè)外“野蠻人”的進(jìn)攻。
“電商行業(yè)仍然是低價第一。雖然母嬰產(chǎn)品對渠道品牌有些依賴，紅孩子是專業(yè)品牌，京東是可信品牌，兩者的區(qū)別并不大?！爆F(xiàn)優(yōu)購網(wǎng)CMO、原京東商城CMO徐雷認(rèn)為。
在中國，B2C電子商務(wù)仍處于荒蠻時代，消費者更在意的仍然是價格，平臺型電商也屢屢祭起價格這個利器，屢試不爽。而這恰恰是紅孩子等垂直電商玩不起的。過去幾年里，紅孩子的客單價一直都維持在250—300元的高位，毛利率也保持在15％—16%的水平，但是由于不積極參與價格戰(zhàn)，只好眼睜睜地看著市場份額逐漸被京東們蠶食。
回歸電商本質(zhì)
好在，紅孩子過去八年來積累下來的750萬用戶仍然有著巨大的價值。經(jīng)過了慘烈的價格戰(zhàn)之后，中國的電子商務(wù)行業(yè)逐漸發(fā)現(xiàn)，電子商務(wù)的本質(zhì)仍然是服務(wù)，也只有服務(wù)才有可能為仍然處于嚴(yán)重虧損的電商們帶來盈利。
沒有踩準(zhǔn)價格戰(zhàn)節(jié)奏的紅孩子，卻踩中了服務(wù)的鼓點。從2011年9月份開始，紅孩子砍掉了3C、藥品等自己沒有競爭優(yōu)勢的品類，集中精力做好母嬰用品和化妝品，開始構(gòu)筑自己的生態(tài)圈?！皠e人去打價格戰(zhàn)，我們在搞互動，提升客戶的粘性，建生態(tài)圈。”紅孩子副總裁劉穎說道。
對于媽媽們，紅孩子投入了更大的精力去取悅她們。好孩子網(wǎng)站的社區(qū)正式更名為“紅孩子女人網(wǎng)”，加入了更多的資訊和互動內(nèi)容，如每周專家講座、城市板塊、達(dá)人板塊，等等。今年上半年，依托各地分公司，紅孩子一口氣搞了290多場線下的孕婦保健和親子活動，既發(fā)展了新客戶，也提升了老客戶的忠誠度。
專心于互聯(lián)網(wǎng)和服務(wù)之后的紅孩子發(fā)現(xiàn)，其實這個市場仍然有很大的潛力可以挖掘。到了今年6月，紅孩子已經(jīng)從目錄銷售徹底轉(zhuǎn)型，80%以上的銷售額均來自互聯(lián)網(wǎng)，而且客單量提升了50%，購物會員數(shù)量增長了26%。在產(chǎn)品方面，奶粉的銷售額增長了100%，紙品增長了120%。8月13日，紅孩子母嬰網(wǎng)的單日銷售額突破了1400萬元；9月19日，繽購網(wǎng)單日銷售額突破1500萬元，均創(chuàng)下了公司成立以來的新紀(jì)錄。
這至少讓紅孩子有了自己的籌碼，雖然它已經(jīng)很難獨立生存。此時，正在大力發(fā)展電子商務(wù)和去電器化的蘇寧看上了紅孩子?！拔覀冋J(rèn)為電商行業(yè)正在回歸零售本質(zhì)，我們發(fā)現(xiàn)紅孩子的創(chuàng)業(yè)者和高管團(tuán)隊對于行業(yè)的理念與我們相同。他們還有一支針對母嬰穩(wěn)定客戶群體的、無人能及的團(tuán)隊，而蘇寧易購總體年齡還比較輕?！碧K寧電器副董事長孫為民表示。
被收購之后的紅孩子將共享蘇寧強大的物流配送能力，這將使得過去局限于十幾個大城市的紅孩子的商品能夠送達(dá)更多的城市，蘇寧還計劃在EXPO旗艦店和樂購仕購物廣場中設(shè)立紅孩子專柜。
2015年，借助紅孩子，蘇寧母嬰計劃做到100億元的規(guī)模，10倍于目前紅孩子的銷售額。不過，那個時候的紅孩子已經(jīng)不再是一家獨立的公司了。對于紅孩子來說，這是幸福還是悲哀？
