整合難題

　　3億～4億元的年銷量是“淘品牌”的生存安全線，只有到這個標(biāo)準(zhǔn)才會形成核心會員群，具備發(fā)展多品牌的基礎(chǔ)。

　　雖然，“淘品牌”通過多品牌戰(zhàn)略擴(kuò)大規(guī)模處于剛剛起步階段，但目標(biāo)都很遠(yuǎn)大，像韓都衣舍、茵曼都制定了百億元計劃，并有意于2016年前后啟動上市。趙迎光表示，線下女裝品牌定位相對模糊，還沒有強(qiáng)勢品牌，但互聯(lián)網(wǎng)通過各個子品牌可以更精確地定位到細(xì)分人群，憑借這個優(yōu)勢，“在互聯(lián)網(wǎng)品牌中誕生一個百億級企業(yè)是非常有可能的”。他甚至表示，“我們不會刻意去爭當(dāng)?shù)谝粋€上市的互聯(lián)網(wǎng)品牌，但規(guī)模做大后上市是自然而然的事?！辈贿^，對“淘品牌”多品牌戰(zhàn)略也有不同觀點(diǎn)，電商觀察人士魯振旺就認(rèn)為，不管是線上還是線下，企業(yè)要發(fā)展多品牌都很難。

　　一位多年研究“淘品牌”的專家認(rèn)為，3億～4億元的年銷量是“淘品牌”的生存安全線，只有到這個標(biāo)準(zhǔn)才會形成核心會員群，具備發(fā)展多品牌的基礎(chǔ)。他認(rèn)為，表面上看是多品牌，但其背后其實(shí)考驗(yàn)的是企業(yè)的供應(yīng)鏈和運(yùn)營團(tuán)隊。因此，企業(yè)1億元的規(guī)模雖然很容易，但并不能說就安全了，做到10億元還是很不容易的。“不說多品牌，單分析那些沒成長起來的‘淘品牌’，就有三個方面沒搞定，一是供應(yīng)鏈沒有按互聯(lián)網(wǎng)方式建立起來，二是團(tuán)隊沒有成長起來，三是產(chǎn)品沒有創(chuàng)新，沒有調(diào)性?！彼J(rèn)為，堅持調(diào)性對品牌很重要，像韓都衣舍、裂帛、茵曼、阿卡等品牌的調(diào)性都很清晰，再比如AK，就主打半軍事半休閑風(fēng)格，照樣活得很舒服。

　　跟專家分析的一樣，在啟動多品牌戰(zhàn)略后，裂帛就遇到了與收購來的品牌調(diào)性如何融合的問題。有媒體報道，裂帛收購天使之城后，天使之城銷售情況大幅下滑，2013年銷售額同比2012年下跌將近40%，致使收購方裂帛顯得步履維艱。

　　在互聯(lián)網(wǎng)上強(qiáng)調(diào)品牌個性的情況下，如何保持被收購品牌的個性問題非?？简?yàn)收購方。裂帛在2013年初收購天使之城時，就被業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為其在基因上和裂帛有一定的隔閡。并購之后，從經(jīng)營理念、團(tuán)隊組建到設(shè)計生產(chǎn)，天使之城都發(fā)生了巨大的變化。有用戶直接提出：“沒有了小A(天使之城創(chuàng)始人)的天使之城失去了靈魂?！倍巡汛罅刻焓怪窃锌蛻魧?dǎo)入天貓店鋪和裂帛的作法也引起了極大爭議。

　　對于整合被收購的品牌，趙迎光認(rèn)為，韓都衣舍已經(jīng)解決了這個問題。目前韓都衣舍是以小組制運(yùn)作，每個小組有獨(dú)立的產(chǎn)品設(shè)計和營銷推廣權(quán)限，其他涉及采購、代工等問題則是整個公司共享一個系統(tǒng)。這樣的好處是，被收購來的品牌繼續(xù)使用原來的團(tuán)隊，保持風(fēng)格統(tǒng)一，只是涉及供應(yīng)鏈的問題才需要納入整個韓都衣舍的大系統(tǒng)。他舉例，2012年5月，素縷被韓都衣舍收購之后，注冊新公司進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)營，原品牌設(shè)計師兼創(chuàng)始人依然全權(quán)負(fù)責(zé)款式的設(shè)計和產(chǎn)品的開發(fā)。同時，韓都衣舍調(diào)撥部分人馬，向素縷注入新鮮血液，并入駐旗艦店。自此，素縷開始按“韓都模式”發(fā)展，年銷售額從2012年的200萬躍然增至2013年的8000萬元，團(tuán)隊更是超過120人。