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誰(shuí)說(shuō)服裝業(yè)不堪?為何Zara創(chuàng)始人卻能超越蓋茨成為世界首富

時(shí)間:2016年09月13日來(lái)源:商業(yè)人物作者:

現(xiàn)在的世界首富是一個(gè)名叫阿曼西奧·奧特加的西班牙人。你也許不知道他以及他創(chuàng)辦的Inditex集團(tuán),但你肯定知道Zara。本周三,擁有Zara、Massimo Dutti 等多個(gè)品牌的Inditex集團(tuán)股票上漲2.5%,而阿曼西奧的個(gè)人財(cái)富增加17億美元至795億美元,超越比爾蓋茨,成為首富。

?  現(xiàn)在的世界首富是一個(gè)名叫阿曼西奧·奧特加的西班牙人。你也許不知道他以及他創(chuàng)辦的Inditex集團(tuán),但你肯定知道Zara。本周三,擁有Zara、Massimo Dutti 等多個(gè)品牌的Inditex集團(tuán)股票上漲2.5%,而阿曼西奧的個(gè)人財(cái)富增加17億美元至795億美元,超越比爾蓋茨,成為首富。

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  我們得承認(rèn),當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)正在崛起,它們創(chuàng)造了一種生活方式,成為龐大的經(jīng)濟(jì)引擎,同時(shí)還縮短了一個(gè)路人甲變?yōu)榫薷坏臅r(shí)間。不過,傳統(tǒng)的服裝行業(yè)老板也有一定的實(shí)力去PK科技巨頭。

  這并不是奧特加首次登陸福布斯富豪榜首位,早在2015年10月23日,奧特加就曾短暫地占據(jù)過世界首富的位置。這是一次流星劃過天空般的超越:當(dāng)天他的屁股還未暖熱寶座,就被比爾蓋茨趕上了。不過,《福布斯》倒是給出了一個(gè)中肯評(píng)價(jià):“這也是傳統(tǒng)服裝業(yè)在與科技大佬漫長(zhǎng)PK道路上的首次逆襲。”

  逆襲的代表不止奧特加一人。事實(shí)上,日本優(yōu)衣庫(kù)所屬迅銷公司的創(chuàng)世人柳井正,自2008年就穩(wěn)坐日本首富交椅。此外,H&M的Per-son家族和宜家IKEA的創(chuàng)始人也是輪流坐莊瑞典首富。

  服裝為什么能成就巨富?人總不能光著身子出門,所以服裝是剛需。但這就是一句正確的廢話,因?yàn)榉b品牌五花八門,不是每個(gè)進(jìn)入服裝行業(yè)的人都能成為巨富。網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊曾說(shuō)過,他最佩服的人是哇哈哈創(chuàng)始人宗慶后,因?yàn)樽趹c后能把水這種沒有技術(shù)含量的產(chǎn)品做得如此成功,是真正了不起的。粗看起來(lái),一塊布料縫制而成的玩意兒跟水一樣簡(jiǎn)單,但Zara、H&M和優(yōu)衣庫(kù)們本身卻擁有了不起的地方。

  這三家公司都是較早采用SPA模式進(jìn)行生產(chǎn)和銷售的服裝公司。所謂SPA就是從商品的策劃、生產(chǎn)到零售進(jìn)行一體化控制的銷售形式。這種經(jīng)營(yíng)模式建立了一整套信息收集、物流、庫(kù)存管理系統(tǒng),同時(shí)還擁有專門的供應(yīng)商和制造商。

  利用這種將設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售全由自己控制的模式,服裝公司壓縮了供應(yīng)商的前導(dǎo)時(shí)間,也使得企業(yè)能夠第一時(shí)間掌握市場(chǎng)的信息,加快應(yīng)變和協(xié)調(diào)時(shí)間。

  它們將顧客的需求當(dāng)作生產(chǎn)的起點(diǎn),通常會(huì)及時(shí)抓取店鋪的銷售數(shù)據(jù)以及顧客對(duì)款式、顏色、設(shè)計(jì)、面料等方面的評(píng)價(jià)并上報(bào)給總部。它們也能及時(shí)抓取流行趨勢(shì),隨著潮流變化而調(diào)整供貨。它們都擁有一大批設(shè)計(jì)師,遍布全球去捕捉趨勢(shì)。

  值得一提的是,Zara并不是集中精力去預(yù)測(cè)流行趨勢(shì),而是對(duì)已經(jīng)存在的趨勢(shì)進(jìn)行快速反應(yīng)。這些設(shè)計(jì)師們遍布在巴黎、米蘭等時(shí)尚之城,出席時(shí)尚發(fā)布會(huì),翻閱時(shí)尚雜志,同時(shí)去觀察街道上年輕人的穿著,對(duì)這些當(dāng)季流行趨勢(shì)做出總結(jié)后,及時(shí)跟決策部門匯報(bào)。

  快速生產(chǎn)也是他們的優(yōu)勢(shì)。據(jù)了解,H&M只需要三周就可以完成從設(shè)計(jì)到商品上架的全部過程,與一般服裝企業(yè)長(zhǎng)達(dá)半年的時(shí)間周期相比具有不可比擬的優(yōu)勢(shì)。而Zara從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到成品運(yùn)抵店鋪,只需要12天左右。Zara對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行高效整合,實(shí)現(xiàn)了對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng),并使之成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

  這個(gè)SPA模式,被消費(fèi)者們解讀為快時(shí)尚。不過,柳井正并不愿意把優(yōu)衣庫(kù)歸為快時(shí)尚的門派。在他看來(lái),Zara、H&M想到的只是快速生產(chǎn)商品,然后將產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。優(yōu)衣庫(kù)雖然控制了門店,也可以及時(shí)獲取門店的銷售數(shù)據(jù),以此指導(dǎo)生產(chǎn),但它的反應(yīng)速度在三者中偏慢。它每年投入的款式只有1000多種,相比之下,Zara投入市場(chǎng)的能達(dá)到12000種。

  從本質(zhì)來(lái)講,這三家公司能將老板們推到巨富的位置,靠得是高效率的運(yùn)營(yíng):與消費(fèi)者緊密連接;快速地出貨。當(dāng)然,對(duì)于線上和線下的那些零售巨頭公司來(lái)說(shuō),在處理人與貨品的關(guān)系上,提升效率這個(gè)規(guī)則更具有普適性。

  沃爾瑪超市的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓很早就意識(shí)到它的重要性。他曾經(jīng)在自傳中提到:“我們就是顧客的代理商,所以我們必須盡可能地成為最有效率的商品供貨者。”正因如此,沃爾瑪才擁有了一個(gè)龐大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)——當(dāng)顧客在POS機(jī)面前為購(gòu)買的一支牙刷付款時(shí),公司已經(jīng)知道該何時(shí)引進(jìn)一批貨物,供應(yīng)商也通過計(jì)算機(jī)知道產(chǎn)品的銷售情況,從而制定生產(chǎn)計(jì)劃。

  沃爾瑪也是最早通過“配送中心”將門店物流集中管理的零售商。它要求供應(yīng)商將貨物送到配送中心,再由沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸對(duì)貨物進(jìn)行分配。它做了大量的實(shí)驗(yàn)研究,以確保物流的高效配送。沃爾瑪?shù)姆劢z,京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東,也正是發(fā)現(xiàn)社會(huì)上商品物流的多次搬運(yùn)會(huì)降低效率,從而一次性地將所有商品放到倉(cāng)庫(kù),然后根據(jù)用戶的需求運(yùn)送,降低搬運(yùn)次數(shù),提高效率。

  搬運(yùn)的高效率也正是Zara的秘訣之一。它的貨物中心擁有非常成熟的自動(dòng)化管理軟件,為確保每一個(gè)訂單準(zhǔn)時(shí)送達(dá)目的地,公司會(huì)借助設(shè)備進(jìn)行產(chǎn)品分揀,每小時(shí)能分揀挑選出6萬(wàn)件服裝。物流中心的卡車準(zhǔn)時(shí)出發(fā),開往歐洲各地。它還擁有兩個(gè)空運(yùn)基地。通常歐洲的店鋪可以在24小時(shí)之內(nèi)收到貨物,其他國(guó)家和地區(qū)則在48小時(shí)—72小時(shí)之間。

  話說(shuō)回來(lái),SPA雖是一種能高效率處理人與貨物的方式,但頗為吊詭的是,此種模式的發(fā)明者美國(guó)服裝品牌GAP卻陷入了困境。2013年,GAP被《福布斯》評(píng)為未來(lái)最可能消失的五個(gè)時(shí)裝品牌之一。它的業(yè)績(jī)?cè)诮鼉赡陙?lái)不斷下滑,去年在北美關(guān)掉了175家店鋪,這些店鋪占據(jù)北美門店的18%。

  資料顯示,上世紀(jì)60年代,SPA就已經(jīng)成為美國(guó)服裝品牌GAP的根本體制。憑借這種模式,GAP實(shí)現(xiàn)了在美國(guó)本土和國(guó)際市場(chǎng)的擴(kuò)張。這種模式在全世界蔓延開來(lái),并經(jīng)歷三個(gè)階段:第一代是GAP,第二代是以優(yōu)衣庫(kù)為代表的基本款日式SPA,第三代是Zara和H&M這樣的歐洲品牌??梢哉f(shuō),第三代是在前人優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上,對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行更加深度的整合,借助高效的生產(chǎn)能力,以保障產(chǎn)品的快速更新。

  在分析人士看來(lái),GAP之所以在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前節(jié)節(jié)敗退,其中的一個(gè)重要原因是不夠快。它的產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到進(jìn)入貨架的周期是10個(gè)月,遠(yuǎn)遠(yuǎn)慢于Zara。盡管其CEO此前曾表示,要把生產(chǎn)周期縮短到30周,但這仍然比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多耗費(fèi)兩倍的時(shí)間。

  奧特加和柳井正的財(cái)富神話,也曾經(jīng)讓中國(guó)的服裝業(yè)掌門人看到了登頂?shù)目赡苄?。休閑服裝美特斯邦威的創(chuàng)始人周成建就是其中之一。在2012年時(shí),他連續(xù)三年蟬聯(lián)胡潤(rùn)服裝富豪榜榜首,并以40億美元的資產(chǎn)排在福布斯中國(guó)富豪榜的第13位。

  但就從2012年開始,包括美邦在內(nèi)的大部分國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)都陷入了高庫(kù)存,業(yè)績(jī)也大幅度下滑。而若究其原因,還是因?yàn)椴粔蚩臁?/SPAN>

  中國(guó)的知名服裝企業(yè),大多是采用加盟的方式,成功實(shí)現(xiàn)跑馬圈地。不過,在加盟模式下,品牌商每一年都會(huì)召開兩季訂貨會(huì),加盟商通過對(duì)當(dāng)?shù)氐匿N售預(yù)估來(lái)決定訂貨量。但這種預(yù)測(cè)跟消費(fèi)者的實(shí)際需求存在很大誤差,非常容易造成庫(kù)存。另外,服裝企業(yè)跟經(jīng)銷商和生產(chǎn)商之間的數(shù)據(jù)信息沒有完全打通,無(wú)法及時(shí)掌握一手的消費(fèi)信息,也無(wú)法進(jìn)行快速生產(chǎn)。

  為了解Zara的運(yùn)作模式,周成建曾經(jīng)專門把訂單交給Zara在中國(guó)的加工廠,并親自到這些工廠了解運(yùn)營(yíng)。美特斯邦威旗下的中高端品牌ME&CITY就借鑒了Zara的模式。不過,在加盟體系的包圍之下,他似乎沒有找到更好的辦法。

  2012年初,周成建曾因庫(kù)存問題批評(píng)下屬是“三蛋一不”,即“混蛋、王八蛋、瞎扯淡,以及不作為”。周成建其實(shí)是想有所作為的。在服裝領(lǐng)域,他是電商以及O2O的最早探索者。但這些大膽的舉措成效不大。最近三年,美邦的門店關(guān)掉了1500家。它的凈利潤(rùn)在2011年達(dá)到頂峰后,開始年年下跌。去年,它出現(xiàn)了斷崖式的下跌,虧損4.3億元。

  美邦要想度過劫難,仍需要打造一個(gè)高效的供應(yīng)鏈。所以在去年年中,周成建計(jì)劃募集不超過42億元的資金,其中一部分錢的用途是改造供應(yīng)鏈。當(dāng)然,對(duì)供應(yīng)鏈的改造,提高反應(yīng)速度,也是中國(guó)所有服裝品牌的任務(wù)。

 

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