“李寧 For Vancl 48小時限時抄底”活動4月8日開始。不到24小時，上架貨品銷售一空，提前結(jié)束。在這場抄底活動中，李寧的超低價產(chǎn)品低到了19元，無一款產(chǎn)品銷售價過百。
在網(wǎng)上消庫存上一直遮遮掩掩的服飾品牌終于甩開了膀子。而此前，包括美邦在內(nèi)的多個品牌已經(jīng)通過天貓直營店、唯品會等悄然進行了多輪網(wǎng)上消庫存。接受網(wǎng)絡超低價在業(yè)界看來是品牌商突破心理底線的標志，另一面也反映出其對現(xiàn)金流的饑渴。
“沒有最慘，只有更慘，都等著更慘的出來墊底。”國內(nèi)一家排名靠前的服裝企業(yè)品牌總監(jiān)在總結(jié)2012年品牌服裝行情時說。日前，李寧2012年年報發(fā)布，公司虧損近20億元，為2012年慘淡的服裝行業(yè)年報季畫上了句號。
此前各公司年報數(shù)據(jù)顯示，匹克的銷售收入降了六成、三六一度降了四成、安踏降了兩成。休閑服飾里的兩大龍頭美邦和森馬也分別降低了四成和三成。伴隨業(yè)績下滑，關店成為另一關鍵詞。到2012年底，僅運動服飾品牌關店就超過5000家，一舉回到三年前店鋪規(guī)模。
業(yè)績下滑和關店的背后，庫存才是服裝行業(yè)的扼喉之痛。各大品牌經(jīng)過一年戰(zhàn)庫存，收效不彰，包括存貨周期在內(nèi)的各項指標都不樂觀。
多位采訪對象提到，對于服裝品牌面臨的困境，生產(chǎn)和銷售企業(yè)經(jīng)歷了一個逐步認識的過程。問題剛出現(xiàn)時認為是產(chǎn)能過剩，渠道擴張過快。然而，隨著消庫存過程中和經(jīng)銷商的博弈，服裝業(yè)批發(fā)模式的問題逐漸引起重視。此后，多品牌發(fā)展、缺乏新增長點等問題也逐漸凸顯。
目前，線上線下甩庫存的同時，很多企業(yè)寄望于多元化發(fā)展。紛紛推出快時尚、專業(yè)運動品牌、高端品牌等，其中發(fā)展最快的是童裝。然而，企業(yè)爭相進入市場，是否又是新一輪產(chǎn)能過剩的開始?
瘋狂擴張后遺癥
“太看重店鋪數(shù)量，沒考慮同店效益?！鼻笆龇b品牌總監(jiān)在解釋服飾品牌擴張時反思道。他總結(jié)中國品牌服飾過去幾年發(fā)展的惟一模式是擴產(chǎn)、開店、上市融資，然后繼續(xù)擴產(chǎn)、開店。
2011年下半年之前，服飾企業(yè)的銷售即使在2008年金融危機時也未曾受到致命影響。各大品牌企業(yè)紛紛掀起開店狂潮。“只要有新店，就有效益”，開店成為服裝企業(yè)對外宣傳和吸引投資的最大籌碼?！澳莻€時候(投資人)來問，就問有多少店?！彼f。
多個品牌在上市前后都經(jīng)歷過瘋狂開店的階段。三六一度2009年上市，當年年報就顯示，一年內(nèi)新增店鋪1423間，增長超過20%。瘋狂開店的同時也帶來銷售的快速增長。當年，三六一度鞋類增長80%，服裝增長高達300%，凈利潤增長250%。稍后在港上市的匹克年報也顯示，上市當年新增店鋪1100多家。直到2012年之前，在各大服裝品牌公司的年報中，強調(diào)新增店鋪數(shù)量甚至多于凈利潤等財務硬指標。
實際上，企業(yè)上市前高昂的成本投入在上市融資的支持下被迅速掩蓋，前端銷售暢旺時，開店賺錢成為最簡單的盈利模式。在運動鞋服品牌云集的福建晉江，為了吸引投資人和中介運作上市，很多名不見經(jīng)傳的小品牌也紛紛對外宣稱店鋪已過千家。
店鋪擴張需要產(chǎn)能支持。在服飾行業(yè)排隊上市的2009年和2010年，晉江地區(qū)甚至出現(xiàn)囤積鞋底的情況。晉江服裝紡織協(xié)會人員告訴財新記者因為不愁銷路，做鞋底的企業(yè)并不注重質(zhì)量和創(chuàng)新，“晉江做了20年鞋，技術(shù)上沒什么進步，都是做量去了。”他說。
類似囤鞋底這樣的故事在服裝業(yè)瘋狂增長的時期并非孤例。國內(nèi)一家大型電商負責人曾告訴財新記者，2010年至2011年，因為預計會有寒冬，各服裝品牌紛紛擴大生產(chǎn)羽絨類服飾，一度造成原材料鴨絨價格飆升。很多企業(yè)為了平抑成本紛紛開始囤積鴨絨，到2012年一輪擴產(chǎn)之后，羽絨生產(chǎn)商已經(jīng)到了“根本不做新貨光賣庫存的地步”，隨之而來的是羽絨服價格暴跌。
國內(nèi)擴產(chǎn)開店，國外品牌對中國市場的預估也信心十足。包括耐克(Nike)和阿迪達斯(adidas)在內(nèi)的國際服飾品牌借著2008年和2012年兩屆奧運風潮快速擴張，然而國際和國內(nèi)市場都出現(xiàn)了意料之外的疲軟。
“一線的國外廠商為了不影響品牌，一般選擇在中國這樣的市場銷售庫存。”艾瑞咨詢分析師王亭亭指出。這一次，不但國外市場的庫存進了中國，國內(nèi)品牌經(jīng)銷商面臨銷售放緩，也開始通過線上線下打折銷售庫存?！耙痪€外資品牌消庫存，擠壓了國內(nèi)品牌的銷售空間?！?/P>
市場變化從2010年開始，就在阿迪達斯花近兩年時間降低了庫存壓力后，國內(nèi)品牌的庫存卻已急劇攀升，占到產(chǎn)能的20%。到2011年，前端增長的店鋪數(shù)量劇增的業(yè)績已經(jīng)不能掩蓋品牌產(chǎn)能過剩的信號。以美特斯邦威為例，2011年半年報實現(xiàn)3.76億元凈利潤，800%增長，同期庫存暴增200%，達到了28.9億元，接近凈資產(chǎn)的90%。
2011年四季度開始，一個接一個品牌的零售前端開始感覺銷售吃力?！吧R從2011年年底開始活動就增多了，沒想到持續(xù)那么久市場也沒好起來?！鄙R北京地區(qū)一經(jīng)銷商回憶。
積累已久的庫存危機到2012年徹底爆發(fā)，多個品牌先后發(fā)布盈利預警。“國內(nèi)服裝品牌庫存穿三年”的言論見諸報端。各家財報數(shù)據(jù)慘烈：李寧關店1821家，安踏關店590家，匹克關店1323家，中國動向關店1110家。六大運動服飾品牌2012年關閉店鋪總數(shù)超過5000家。
從批發(fā)到零售
庫存積壓之時，管理的粗放才暴露出來?！胺b企業(yè)根本不詳細了解自己庫存的具體情況，他們可能知道一個數(shù)字，但具體哪些款式有多少庫存積壓在渠道的哪一環(huán)節(jié)并不清楚?！鼻笆鲭娚特撠熑巳绱嗣枋鲋袊b企業(yè)面對庫存時的尷尬。
在接受財新記者采訪時，多家運動服飾品牌都指出中國服裝企業(yè)過去十余年都采用“品牌+批發(fā)”的銷售模式，只要把貨批發(fā)給經(jīng)銷商，相關銷售管理標準下達給經(jīng)銷商，品牌公司的工作就完成了?！斑@種方法在行業(yè)形勢好的時候，是一種很直接、省事并且賺錢的方法。但最大的弊端就是品牌公司無法清楚了解最終消費者?！卑蔡んw育在發(fā)給財新記者的書面回復中指出。
事實上，服裝品牌的渠道通常有三級，前端銷售店鋪除了加盟商，很多由經(jīng)銷商控制。以三六一度為例，全國31個分銷商監(jiān)管3000多家授權(quán)經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商擁有8000多個零售點。多層級渠道對銷售信息反饋的滯后可想而知。
品牌商不掌握情況，銷售最前端的經(jīng)銷商也無市場意識。羅蘭貝格消費品分析師劉暢告訴財新記者，無論是品牌公司還是經(jīng)銷商，銷售預估一般通過同店增長和新開店數(shù)規(guī)劃來進行。而經(jīng)銷商由于沒有一個與品牌商對接的IT系統(tǒng)，數(shù)據(jù)準確性也有一定問題。
“那個時候都沒想過要管庫存，以為開了新店就可以上新貨賺錢?！鼻笆錾R經(jīng)銷商直到2011年年底才發(fā)現(xiàn)開店并不能解決問題，新開的店銷售不佳，新品迅速變成庫存，現(xiàn)金流吃緊之后根本沒有辦法訂新貨。
