在眾多電商仍在虧損中苦苦掙扎時，為何能夠?qū)崿F(xiàn)盈利？從當(dāng)初兩個溫州商人走到一起創(chuàng)業(yè)，過程中商業(yè)模式的迷航折返，唯品會的成長過程中，有哪些不為人知的故事？以紅杉資本為代表的投資人進(jìn)入前后，公司商業(yè)模式發(fā)生了怎樣的變遷？當(dāng)初流血上市的它，何以實(shí)現(xiàn)股價2400%的暴漲，背后又是怎樣的邏輯？

　　溫商觸網(wǎng)

　　1990年，土生土長的溫州人沈亞，從原上海鐵道學(xué)院（現(xiàn)已并入同濟(jì)大學(xué)）拿到他的結(jié)業(yè)證書。像他的溫州親友們那樣，年輕的沈亞投身到經(jīng)商大潮。他最初的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是做電池的代理業(yè)務(wù)，一步步進(jìn)階直至拿下所有一線電池品牌在浙南地區(qū)的代理權(quán)。從渠道端嘗到甜頭后，沈亞逐漸走向上游，自建電池廠，涉足電池的出口業(yè)務(wù)。

　　同樣來自溫州商人家庭的洪曉波，在8歲那年隨家人移民法國，讀完大學(xué)后開始創(chuàng)業(yè)。當(dāng)沈亞接觸起外貿(mào)生意時，洪曉波也在尋覓通訊和貿(mào)易領(lǐng)域的商機(jī)。

　　1990年代末期，兩位分別住在亞歐大陸東西兩端的溫州商人，開始了他們的交集：沈亞在廣州經(jīng)營進(jìn)出口貿(mào)易公司，協(xié)調(diào)國內(nèi)通訊廠商，組織貨源；洪曉波則在巴黎郊區(qū)的奧貝維埃創(chuàng)辦了歐洲太平洋分銷公司（SociétéEuropePacifiqueDistribution），負(fù)責(zé)歐洲的渠道和代理。在互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)還未興起的時代，這對生意搭檔就不斷往返在從品牌拿貨到渠道營銷的基本商業(yè)路徑上。

　　通信外貿(mào)的生意做起來之后，喜歡擁抱新事物的洪曉波和勤學(xué)踏實(shí)的沈亞不安于現(xiàn)狀，把目光瞄向下一處戰(zhàn)場。2007年，沈亞報(bào)名參加長江商學(xué)院EMBA項(xiàng)目，并拉上洪曉波，后者從法國歸航入讀同一班級。在這個中國商人的重要聚點(diǎn)，他們希望得到人脈、開拓眼界，更重要的是，為新的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目找到一種合適的商業(yè)模式。

　　進(jìn)入商學(xué)院之初，沈亞和洪曉波只有一個模糊的方向：電子商務(wù)。從傳統(tǒng)行業(yè)出身，沈亞的電商儲備近于零。這一年，他以“幾乎抱著計(jì)算機(jī)睡覺”的毅力，惡補(bǔ)各類電商知識。

　　商學(xué)院的同學(xué)給了沈亞和洪曉波很多啟發(fā)，一位企業(yè)家建議洪曉波多利用國外的資源和信息，嘗試國內(nèi)還沒有的商業(yè)模式。而另外一些同學(xué)幫忙推薦了不少電商案例，其中包括法國VentePrivee的奢侈品限時搶購。

　　VentePrivee的模式正中洪曉波下懷。在法國生活的洪太太是這家網(wǎng)站的忠實(shí)粉絲，她常在早上七點(diǎn)，顧不上吃早餐，準(zhǔn)時坐在電腦搶購奢侈品。太太的行為讓洪曉波充滿好奇，到底是有什么魔力讓她如此著迷？洪曉波發(fā)現(xiàn)，這家網(wǎng)站的特點(diǎn)就是囊括了各類世界名牌，并且在限定的時間內(nèi)推出折扣，供用戶搶購。

　　兩位創(chuàng)業(yè)搭檔決定模仿VentePrivee，從奢侈品閃購開始做電商。三位EMBA同學(xué)以天使投資支持了他們的想法，五人湊齊約3000萬人民幣創(chuàng)辦唯品會。其中，法派集團(tuán)CEO彭星和赫基國際集團(tuán)董事局主席、歐時力總裁徐宇均為溫州商人，在品牌服飾界頗有名氣。

　　當(dāng)唯品會在電商圈名不見經(jīng)傳時，這次創(chuàng)業(yè)只是被看作溫州人抱團(tuán)做項(xiàng)目的普通例子。用彭星的話說，“溫州人創(chuàng)業(yè)，朋友一起投錢是再正常不過的事情”。但正是此時，唯品會已從創(chuàng)始股東層面，埋下與服裝品牌商打交道的伏筆，與先后創(chuàng)業(yè)的凡客和其他互聯(lián)網(wǎng)出身的電商有著不同的基因。

　　迷航折返

　　2008年12月，唯品會在廣州信義會館成立。在很多人的最初印象中，唯品會是一家售賣奢侈品的電商網(wǎng)站。但實(shí)際上，這個定位在唯品會創(chuàng)立后僅僅三月，就被沈亞和洪曉波果斷放棄。

　　洪曉波后來承認(rèn)，當(dāng)看到圈內(nèi)朋友紛紛在國外掃貨的情況，他有一種“中國奢侈品市場很大”的感覺。他和沈亞親自飛往歐洲，與品牌商談判采貨。最早登上唯品會的都是這類折扣奢侈品，均價在1000元以上。

　　但上線當(dāng)月，唯品會只賣出18單，大部分甚至來自沈亞和洪曉波的朋友。由于采用買斷模式，大量從歐洲買來的奢侈品堆積在倉庫里。頹勢持續(xù)到第三月仍不見好轉(zhuǎn)。他們發(fā)現(xiàn)，唯品會過早地定位在了一個尚未被消費(fèi)者接受的領(lǐng)域，即便有購買欲望和能力的人，也不容易信賴被“折扣”過的商品。

　　兩人迅速決定，往人們“買得起”的大眾時尚品牌調(diào)頭，面向一二線城市普通消費(fèi)者，以至更遠(yuǎn)的具有基本消費(fèi)能力的人群。奢侈品僅僅被保留為其中一個頻道。

　　采購鏈從歐洲轉(zhuǎn)回國內(nèi)，唯品會開始了一段與國內(nèi)服裝品牌商輾轉(zhuǎn)打交道的歷程。洪曉波曾回憶，品牌商沒聽過唯品會的名字，不懂限時搶購的概念，電話、上門，唯品會的初始團(tuán)隊(duì)“求爺爺告奶奶地約人家談”。

　　為了不讓網(wǎng)頁開天窗，他們暫時沿用了買斷模式，自費(fèi)購買貨品，打折之后放到網(wǎng)站上賣。所幸還有徐宇和彭星兩位股東提供的支持，多次用自有服飾品牌，給唯品會解決供貨問題。

　　起步總是艱難，2009年年底，唯品會積累起了300個品牌供應(yīng)商資源。而這一年，唯品會的純收入為280萬美元。

　　與唯品會有著多年交情的移動電商公司買賣寶CEO張小瑋評價，相比傳統(tǒng)電商，唯品會“船小好調(diào)頭”，在企業(yè)很小的時候就進(jìn)行了業(yè)務(wù)調(diào)整，沒有過重的包袱，才能輕裝前行。

　　庫存良機(jī)

　　2009年開始醞釀，到2012年集中爆發(fā)的服裝業(yè)庫存危機(jī)，或許是促成唯品會騰飛的最大結(jié)構(gòu)性因素。

　　4萬億大規(guī)模投資，在2009年前后，短期內(nèi)催生了很多行業(yè)的快速增長。一批企業(yè)在樂觀之中，擴(kuò)充產(chǎn)品線、增加規(guī)模，其中也包括大批的服裝企業(yè)。