高庫存壓力使得廠商需要專門的清尾貨渠道，將尾貨與旗艦店新品區(qū)隔開來，以避免對品牌造成傷害，唯品會的模式恰好滿足了他們的需求。
清理尾貨甚至形成了一個渠道圈子。比如廣州這個國內(nèi)最大的服裝、零售交易中心，在電子商務(wù)上一直沒有被重視。唯品會看準(zhǔn)這個空當(dāng)，迅速與廣州的各大交易市場進(jìn)行對接。
唯品會與品牌商的合作模式是：唯品會給出固定的檔期，品牌商將貨品運送到唯品會倉庫中，如果5天內(nèi)沒有售罄將拉走;平均一個品牌1年可以獲得6到10次的折扣零售機(jī)會。
為了讓特賣做出效果，唯品會特別組建了買手團(tuán)隊，目前有約300人，幾乎全是來自時尚行業(yè)、零售行業(yè)、服裝行業(yè)的資深人士。買手一是要對參加限時特賣活動的商品進(jìn)行篩選，還要跟品牌商溝通，對產(chǎn)品的數(shù)量、配比量、區(qū)域分布價格做出一定的指導(dǎo)，在產(chǎn)品下架后買手還會將相關(guān)的售賣數(shù)據(jù)反饋給品牌方，作為銷售參考。
唯品會渠道的庫存消化能力逐漸被證明，與供貨商的關(guān)系也愈加穩(wěn)固。截至2012年底，唯品會與6000個品牌有合作，其中超過800個品牌是獨家合作，儼然已成為國內(nèi)最大名牌特賣商。沒有之一。
所以，看似當(dāng)當(dāng)尾品匯聲勢驚人，但很多品牌商家已與唯品會簽訂了排他性協(xié)議，尾貨大戰(zhàn)時被“釜底抽薪”的品牌其實不少。
圍觀群眾這才恍然大悟，還有細(xì)心者回顧硝煙滾滾的6月尋找蛛絲馬跡。果然，當(dāng)時曾有消息人士在微博透露，唯品會要求供應(yīng)商簽署“獨家銷售協(xié)議”。據(jù)說在該份協(xié)議中，唯品會列出了禁止供應(yīng)商在其網(wǎng)站銷售的電商名單，其中當(dāng)當(dāng)尾品匯赫然在“黑名單”上。
唯品會方面表示，“網(wǎng)絡(luò)上的真真假假，不排除被競爭對手惡搞”，強(qiáng)調(diào)合作是雙方協(xié)商進(jìn)行的。不過，無論是沈亞，還是洪曉波都曾經(jīng)表示，由于回款速度幾乎比競爭對手快一倍，唯品會對供應(yīng)商的粘性非常大，華南地區(qū)傳統(tǒng)服裝庫存50%以上都是通過唯品會在消化。唯品會面對供貨商們已經(jīng)是強(qiáng)勢的一方。
這種強(qiáng)勢地位還體現(xiàn)在唯品會與供應(yīng)商間的減價能力不斷提升，其毛利率已提升至23.4%。而反觀當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和供應(yīng)商的關(guān)系，則在與京東、蘇寧易購等B2C的競爭中顯得十分不穩(wěn)定，甚至一度由于價格戰(zhàn)和品類擴(kuò)張導(dǎo)致毛利降至13%，2013年恢復(fù)為17.2%。
回到戰(zhàn)局本身，“釜底抽薪”和“草船借箭”誰更狠?反正再也沒有人敢小瞧唯品會的能量。
當(dāng)當(dāng)?shù)恼?/STRONG>
李國慶心里有相當(dāng)?shù)木o迫感。自2012年3月23日唯品會“流血上市”之后，連續(xù)兩季度實現(xiàn)盈利，目前市值18.3億美元;與之相比，成立13年的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，經(jīng)歷了京東快速擴(kuò)張的沖擊、B2C市場洗牌、主營品類縮小至圖書服裝母嬰家紡類的調(diào)整、與投資方摩擦不斷等各種曲折，市值不到唯品會的三分之一。
當(dāng)當(dāng)需要新的盈利點，需要向資本證明自己，需要在尾貨這個已經(jīng)被唯品會證明的“小而美”的市場里分一杯羹(唯品會開盤首日收盤價僅為5.5美元，到2013年7月最高超過50美元)。李國慶毫不掩飾羨慕之情:“當(dāng)幾個傻笨黑粗的電商還在死掐的時候,唯品會出來了?！?/P>
但是唯品會不好學(xué)。
唯品會依靠限時特賣的模式，成功培養(yǎng)了一大批忠誠度較高的買家。數(shù)據(jù)顯示，從2010年~2012年，唯品會的活躍用戶數(shù)從27.6萬躍升至411萬，每個活躍用戶貢獻(xiàn)的營收也從2010年的118美元增加到2012年的168美元。
背后的支撐邏輯是，唯品會對于庫存的管理是大進(jìn)大出——大量進(jìn)貨，大量退貨，庫存轉(zhuǎn)換快，倉庫平均每5天就要更換一次SKU(庫存量單位) 。顧客可以貨到付款，退換貨都不需要承擔(dān)運費。要處理這種動態(tài)數(shù)據(jù)，從搭建數(shù)據(jù)庫到落地細(xì)節(jié)，都需要花時間試錯修正。
但是當(dāng)當(dāng)也不是機(jī)會全無。唯品會的速度還需要供貨商的支持。供應(yīng)商要把貨品先全部拉到唯品會的倉庫，5天后沒賣完的再用車?yán)貋恚@種“強(qiáng)制入倉”的方式能保證唯品會庫存無壓力，也能保證消費者在物流等方面的消費體驗，但對于供應(yīng)商來說，整個過程非常繁瑣耗時?！斑\費倒是其次，這來去的準(zhǔn)備、清理、歸類等流程加在一起要快一個月的時間，如果售罄率低，對于供應(yīng)商來說就是極大的成本。”有人這樣抱怨。
于是當(dāng)當(dāng)尾品匯不要求供應(yīng)商入倉，賣家既可以選擇自己發(fā)貨，也可以選擇使用當(dāng)當(dāng)提供的物流服務(wù)。此外，當(dāng)當(dāng)對品牌商收取的銷售傭金比例，也遠(yuǎn)低于對手，所以也頗吸引了一些品牌商的目光。
如今，有所覺察的唯品會也在開始考慮供貨商的感受。嘗試在用戶下單后，才讓品牌商在限定時間內(nèi)拉到就近的倉庫，希望逐步改變之前品牌商要大筆承擔(dān)兩頭物流費用的情況。不過，所謂“船大難掉頭”，該模式還只是試點，能否走通還是后話。
唯品會兩位老板引以為豪的壁壘還有一個，即上文提到的買手模式。這也是一個難以被模仿得“形似”的殺手锏。當(dāng)當(dāng)根本就沒考慮硬拼，而是結(jié)合自身情況采取了平臺模式。在李國慶看來，服裝是個流行趨勢瞬息萬變的品類，自己組建買手團(tuán)隊，且團(tuán)隊不夠成熟的話，進(jìn)貨存在一定積壓的風(fēng)險。所以對當(dāng)當(dāng)來說，采取平臺模式更為“輕盈”，更具開放性。
唯品會和當(dāng)當(dāng)之爭，其實又成了兩種不同模式的比拼。孰優(yōu)孰劣不好下論斷。可以肯定的是，經(jīng)過“雙匯戰(zhàn)”的洗禮，唯品會的先發(fā)優(yōu)勢仍然明顯，當(dāng)當(dāng)尾品匯成功打入尾品市場完成亮相，尾貨電商第一陣營已經(jīng)初步形成。
