其實，解決這個問題很簡單，實行品牌區(qū)隔，線上與線下用不同的品牌來進行運作，有人說了，兩個品牌不同運作，品牌沒有這個實力，光做貨就壓死廠家。但反過來想想，做得好一點的品牌，哪個倉庫不得有個幾百萬甚至上千萬的庫存呢?這些庫存與其放在倉庫看著鬧心，還不如踏踏實實的用來做電商，改一個吊牌的事情。品牌不同了，代理商也無話可說。雖然都是同樣的產(chǎn)品，但在同質(zhì)化已經(jīng)嚴重連廠家自己都分不清哪個是自己的貨的當下，普通消費者就是鈦合金眼睛也難以區(qū)分。

　　那這么簡單的事情，為什么很多中小品牌不愿意去干呢?源于很多老板還真當自個的牌子還是個品牌，覺得這樣有損自己的招牌。但真心講，目前這些個中小品牌還真不是品牌，充其量也就是個渠道品牌。所以，只要中小品牌的老板能夠放下這虛無的品牌自尊心，這事就可以順利解決。

　　2、股東制

　　中小品牌要么缺乏資金，要么缺乏市場運作能力，在目前這樣的環(huán)境堅挺下去，有些勉為其難，對于渠道的運作也是有心無力，鞭長莫及。而且，目前的代理制對于代理商沒有任何的約束力，雙方的博弈虛耗精力，往往還不歡而散，與其這樣彼此提防，不如更加緊密的捆綁在一起，抱團作戰(zhàn)。

　　讓代理商入股品牌，成為品牌的股東，即可解品牌的資金之困，又可以穩(wěn)固一方市場，一舉兩得，皆大歡喜，何樂而不為呢?這樣對于品牌運作電商，就變得極為可行，大家都是股東了，一家人，還不好商量嗎?

　　3、配送制

　　目前很多代理商其實就是品牌在區(qū)域市場的配貨中心，給下面的店鋪進行配貨，既然能給終端配貨，那干嘛不給電商就地配送呢?只要給代理商合理的配送傭金，這事就是順理成章。即可以減少廠家的配送成本，又可以提升代理商的銷售，有效消化代理商的庫存。

　　4、O2O制

　　品牌要做電商，但實體渠道的形象展示、體驗也是絕不可少。既然現(xiàn)在很多終端店鋪難以生存，中小品牌應(yīng)該就此對店鋪進行調(diào)整，對店鋪形象進行提升，將一部分店鋪升格為品牌形象展示中心、品牌文化宣傳中心、產(chǎn)品體驗中心，實行店鋪體驗、試穿、網(wǎng)上下單——就此就形成了品牌的O2O模式的建設(shè)。

　　O2O模式的建設(shè)將有效解決因終端店鋪的生存困境而帶來加盟商的負面情緒，也就此提升了品牌形象，隨著O2O模式的展開，讓消費者切切實實地能夠感受到品牌的文化、產(chǎn)品、體驗的魅力，這將大大提升品牌的口碑，將為品牌培養(yǎng)更多的忠誠的粉絲。

　　以上4個不同的解決方案，每個品牌都可以根據(jù)具體情況進行思考，在確立了進軍電商、優(yōu)化渠道的大方向下，或取其一，或進行組合拳，總之，要有前瞻性的戰(zhàn)略眼光。

　　無論怎么樣，國內(nèi)的零售商業(yè)的變革都已經(jīng)來臨，電商運作已經(jīng)擺在每個中小品牌的面前，雖然很多品牌失去了電商運作的先機，但能不能趕上電商的末班車就看各自的戰(zhàn)略抉擇了。當有人已經(jīng)在為證實星巴克關(guān)店是因電商所致而打得不可開交的時候，所有的猶豫、狐疑都只會讓自己坐失最后的歷史機遇。

　　我相信作為在國內(nèi)市場摸爬滾打、歷盡千辛萬苦的中小品牌一定也能在此歷史關(guān)頭做出最明智的選擇，再創(chuàng)新的品牌傳奇，對此，我滿懷信心。