根據(jù)當時艾瑞的數(shù)據(jù)，2008年時尚類商品(包括服裝、鞋帽、化妝品等)成為網(wǎng)民網(wǎng)購的最大商品品類，特別是服裝，交易量自2007年開始超過手機數(shù)碼等商品位居第一。

　　和供貨商具體的合作模式，有的是唯品會買斷，主要是對耐克和阿迪達斯這樣的一類品牌商。唯品會需要預付款買斷，賣不完不能退貨。大部分商品是代銷模式，賣不完再退回去。對二三線品牌，唯品會開始也被要求預付款，一般是貨品價格的15%左右。規(guī)模做大之后，除了耐克等供貨商外，大部分都已實現(xiàn)后付費。

　　一位要求匿名的某服裝品牌負責人告訴南方周末記者，當時唯品會的人找到他，說了四個理由，一是能幫著處理尾貨和過季產(chǎn)品。二是能幫做一些免費的品牌廣告。比如，唯品會會在網(wǎng)站上做一些SNS之類的社會化營銷。三是唯品會是限時限量的特賣模式，不會影響供貨商的線下價格體系。而且品牌商還可以拿一些新品到唯品會做一些銷售測試。四是賬期很短，不壓供貨商的貨款。至今唯品會仍保持著1個月左右的賬期。其他電商大部分都是至少三個月賬期。

　　“第一個理由其他電商也能滿足我，但后面三個理由讓我無法拒絕。特別是賬期。能做到一個月回款的當時只有唯品會?！鄙鲜鲐撠熑藢δ戏街苣┯浾呋貞浾f，后來發(fā)現(xiàn)，往往沒有退貨，因為賣得太快。所以最終和唯品會簽訂了獨家特賣平臺的合作。

　　與絕大多數(shù)電商不同，唯品會在最早的兩年里，沒有天使投資也沒有引入風險投資。這跟創(chuàng)始人有關。沈亞和洪曉波兩人是做貿(mào)易出身，五個發(fā)起股東都跟互聯(lián)網(wǎng)無關。

　　三四線城市的生意

　　唯品會日后的成功，不僅僅在于它最初找到了一個饑餓營銷的特賣模式，進入了以女性消費者為主的服裝領域，更重要的是，它在揣摩消費者心理之后創(chuàng)造了一個類乎“華爾街之狼”的銷售模式。

　　被稱為“華爾街之狼”的喬丹·貝爾福特，在1990年代起家時以推銷垃圾股起家，他的方式是，先讓電話銷售員向客戶推銷柯達等藍籌股博取信任，再推銷那些垃圾股，從而獲利豐厚。

　　在2009年轉(zhuǎn)型時尚品之后，唯品會一方面引入二三線國際品牌，以極低的折扣吸引消費者，另一方面，與這些國際品牌并列在貨架上的則是起著各種洋名的國內(nèi)品牌。唯品會的強大包裝能力讓這些國內(nèi)品牌顯得歷史悠久、聲譽卓著。

　　比如CEEN策恩這個廣州皮鞋品牌，唯品會的介紹是：始于19世紀80年代的舊上海，發(fā)展于20世紀40年代的倫敦，回歸于21世紀初的世界皮具之都——廣州。

　　對于一線城市的消費者來說，這樣的組合似乎顯得很不搭調(diào)。北京一位IT公關公司的80后女生對南方周末記者說，她是從老家的一個朋友處第一次聽說唯品會的，以為賣的是奢侈品或者一二線大品牌。后來才發(fā)現(xiàn)，不僅有國際大牌，更多的是在老家這種小縣城熱賣的品牌?！捌放瓶缍日娴暮艽?，老家的朋友說，在小縣城，消費心理還是追求名牌，只要是開了專賣店就覺得是個大牌子。”

　　“最讓我郁悶的，往往是被品牌展示的服裝吸引進去，卻發(fā)現(xiàn)里面根本沒有能看得上的衣服，就像是被海報欺騙了的感覺。這就像把打折特賣的賣場搬到了互聯(lián)網(wǎng)上，能留到最后打折的衣服，肯定不是熱銷款啦?！彼f。

　　唯品會真正的市場確實不在一線城市。據(jù)其CFO楊東皓透露，唯品會在一線城市的訂單僅僅占到13%左右，而二線省會城市占據(jù)了30%，甚至四線城市和縣鄉(xiāng)都占比超過了20%。

　　三四線城市的消費者其實并不太在意買到的是不是國際品牌，安徽一個地級市的公務員對南方周末記者說，他經(jīng)常在唯品會上買衣服，曾經(jīng)買過一個德國品牌的褲子，但從沒有去百度一下它是不是真的德國品牌。“打完折也就兩三百元，質(zhì)量也很好，是不是國際品牌不重要”。

　　事實上，唯品會并不像“華爾街之狼”兜售的是垃圾產(chǎn)品，而是建立了一支六百多人的買手隊伍(其中很多是《瑞麗》《昕薇》等時尚雜志的編輯以及百貨行業(yè)的女裝買手)，對國內(nèi)品牌也精挑細選。為了給消費者提供良好的消費體驗，還建立了一個800人的呼叫中心。

　　物流的秘密

　　在打造了這樣一個模式之后，唯品會要做的就是盡可能地壓縮成本。

　　電商最主要的兩項成本就是廣告和物流。

　　唯品會切入鞋服類電商之后，放棄了其他電商慣用的燒錢砸廣告買流量的模式，最大限度地保留了對法國“VP”和美國Gilt的模仿：專注限時限量的特賣模式，只賣名牌折扣，并且采取嚴格的會員制，靠口碑營銷不靠廣告來做推廣。

　　財報數(shù)據(jù)顯示，目前唯品會擁有近5000萬會員，重復購買率達到70%以上，訂單里有90%以上是老客戶提供的。換言之，唯品會不需要花很多的廣告成本去獲取流量和新客。而靠廣告獲取新客恰恰是互聯(lián)網(wǎng)電商最燒錢的地方。

　　財報還顯示，公司從2009以后，市場營銷費用逐漸減低，到目前對營收的占比已經(jīng)在5%以下。很多同行都在10%-20%左右。

　　在省掉廣告開支之后，唯品會甚至想連物流的成本也壓到最低，后來一些定位類似的名牌折扣電商倒閉讓公司意識到物流的錢沒法省。

　　當時上海有一家名為芭芭BRAIN的品牌折扣網(wǎng)站，創(chuàng)始人是法國人，商業(yè)模式完全照搬法國VP公司。結果倒在了2010年夏天。主要是因為沒有自己的倉庫，讓品牌商直接做配送。而品牌商嫌網(wǎng)站量太小，配送不積極，配送時間長，造成消費者退貨退款暴增，最終宣布關閉。

　　特賣的物流體系跟其他電商不同。特賣周期短，庫存周轉(zhuǎn)率不到一個禮拜。如果配送時間超過十天，意味著消費者下一次搶購的時候，還沒有收到上一次搶到的商品。這時候誰還愿意下單?

　　“在國外，名牌折扣的配送都是七天半個月，但對中國消費者來說，三天之內(nèi)不把貨送過去，他很可能就要求退貨退款了?！蔽ㄆ窌撠熚锪鳂I(yè)務的高級副總裁唐倚智對南方周末記者說。

　　成立兩年后，唯品會一直沒有融資。2010年10月，意識到物流的重要性之后，公司完成了第一輪7000萬美元的融資，用來提升配送速度。同時，沈亞招來唐倚智。這位供應鏈達人曾在華潤、當當網(wǎng)等公司任職，為當當網(wǎng)設計了整套的倉儲物流體系。

　　唯品會過去跟很多電商公司一樣，使用的是快遞公司一條龍服務。即委托多個快遞公司，從倉庫到消費者家門口一站式全部解決。

　　這樣的模式對其他電商來說比較合適。但唯品會配送的大都是時尚女裝等用戶需要試穿的商品，有的顧客試穿二三十分鐘，快遞員等不了。消費者要退貨換貨，快遞員也懶得多費口舌。

　　物流體系改造后，變成了干線運輸加落地配的模式。從倉庫到各城市的干線運輸，唯品會自己做一半，外包一半。從城市到家門口的落地配，找當?shù)刈詈玫呐渌凸尽榱斯膭羁爝f公司的積極性，公司給他們提價到6.5元一單的利潤，其他電商給的大都是三四元每單的利潤。

　　此外，唯品會對這些落地配公司的快遞員進行培訓。比如當顧客試穿衣服后覺得比較小。他們教快遞員這么回答：“這個衣服本來就是修身款式的，現(xiàn)在流行這個款式，這個商品本來就是限時限量搶購的，能搶到已經(jīng)不錯了。您要不再考慮下?！边@樣大大減少了退貨換貨率。

　　同時，唯品會放棄了一些訂單。比如大興安嶺地區(qū)訂購一個商品，可能商品在廣州。這樣的訂單唯品會主動放棄。品牌商的產(chǎn)品入到哪個倉庫，就在哪個地區(qū)和城市上線這個產(chǎn)品，別的城市的消費者看不到。避免消費者搶到后唯品會不愿意發(fā)貨的現(xiàn)象發(fā)生。

　　2011年5月，唯品會進行了第二輪5000萬美元的融資，用于建設干線運輸網(wǎng)絡。唐倚智舉例說，廣州到昆山的班車，一般的社會物流走一趟，需要42小時，價格1.5萬元，而唯品會走一趟，只需28小時，價格1.2萬元。

　　倉庫從租變成了買地建倉。唐倚智算了一筆賬，建倉前期雖然投入大，但長期來看是劃算的。2012年3月上市后，公司融資七千多萬美元，這些錢被用來投資倉儲。