但這又說明什么呢？

　　品牌敢花這么大的力氣做促銷，首先至少說明品牌對電子商務(wù)業(yè)務(wù)足夠重視，也找到了電子商務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的和諧相處之道。

　　納紋通過梳理代理商的心態(tài)，掃平了來自代理商環(huán)節(jié)的障礙。2010年8月31日，納紋服飾旗艦店在淘寶商城開業(yè)。年底，杭州納維電子商務(wù)有限公司成立，專門負責納紋的電商業(yè)務(wù)。這一時期的納紋電商主要銷售的還是來自線下的庫存。

　　在看到電子商務(wù)的迅猛增長以后，納紋對電商業(yè)務(wù)進行了再定位。電商不再只是公司銷售庫存的下水道，納紋開始為電商開發(fā)專供品。2011年3月，納紋第一批網(wǎng)絡(luò)專供新品上市。

　　納紋同時也對線上線下的產(chǎn)品定位進行了區(qū)隔。納紋線上的目標受眾定位在20～25歲，相比線下25～35歲的目標受眾群體更年輕。線上線下合起來就能覆蓋20～35歲的女性用戶。線上的價格也更便宜，只有線下的一半左右。

　　此后，納紋的電商業(yè)績實現(xiàn)了裂變式的增長，上線首年收獲9000萬元銷售額。

　　納紋的電商不再只是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)下的蛋，杭州納維是一個獨立的品牌運營公司，但它可以利用納紋在傳統(tǒng)女裝行業(yè)的資源和經(jīng)驗。

　　羅蒙的發(fā)展路徑與納紋類似，只是羅蒙電商的起步更加波折。羅蒙的電子商務(wù)總經(jīng)理李俊曾在2009年和2010年兩次提議老板做電商，但均被否決。直到2011年8月份，羅蒙才正式?jīng)Q定進軍電商。

　　羅蒙的電商業(yè)務(wù)以獨立公司的形式進行運營，從財務(wù)到產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理全部獨立運作。羅蒙線下品牌主打商務(wù)正裝，羅蒙的線上產(chǎn)品就改走時尚系列，避免線上線下沖突。

　　羅蒙上線首年電商業(yè)績過千萬。2011年和2012年的銷量分別為3157萬元和9208萬元(僅男裝)，成長勢頭良好。

　　這就是傳統(tǒng)品牌認真做電商的可怕之處。試問，一個白手起家的網(wǎng)絡(luò)品牌，如何用同樣的時間再造一個納紋或者羅蒙？

　　整體來看，女裝淘品牌對促銷的依賴度非常高，大部分品牌的促銷占比都在30%左右。比較例外的是韓都衣舍，它的促銷指數(shù)只有18%。這與韓都衣舍的 經(jīng)營模式有關(guān)。韓都采用買手小組制，一個小組完整地負責從選品、生產(chǎn)、定價到促銷的全過程。所以，韓都小組級別的小促常有，而店鋪級別的大促較少。