所謂縮減成本，不是一味地省錢，相反，保持必要的曝光率是我們這種做品牌的公司所必需。因此，我們現(xiàn)在依然不定期在樓宇、電視投放廣告，而省下來的錢投放到更具價值的渠道上，比如做口碑營銷。

　　我們認為，社交媒體是深層次地和用戶互動，因此在微博、微信還沒有大行其道之時，我們就在論壇上與用戶保持交流與互動。今天，用戶通過社交媒體更容易發(fā)出自己的聲音，對于我們來說，機會就在于此。但是，我們并不引導口碑，而是基于客情系統(tǒng)得知用戶的反饋，然后再調(diào)整自己的產(chǎn)品和服務。

　　合作營銷是我們的另外一種方式。在預算有限的情況下，要做到最有效的傳播，就要不斷去尋找合作機會，借勢營銷。譬如在今年的ChinaJoy上，我們和盛大合作，游戲里的飾品通過再設計做成周邊產(chǎn)品，使其更具贈送或購買價值。

　　關于電商該怎么賺錢，我更傾向于自我造血的循環(huán)式發(fā)展。我們作為一家重線下的品牌商，服務是核心。在把團隊控制在500人之后，我們就已經(jīng)堅定了要走自我造血這條路了。

　　燒錢的路行不通，精細化運營降低成本才是正道

　　吳志祥（同程網(wǎng)創(chuàng)始人）

　　同程網(wǎng)要賺錢，而且能賺錢。2004年，我從阿里巴巴出來創(chuàng)立同程網(wǎng)，多少受老東家影響，覺得阿里做全行業(yè)的B2B可以活下來，我做個細分領域的B2B應該沒問題。我當時也沒考慮過拿風投，就想著靠自己賺錢養(yǎng)活自己。

　　基于這樣的理念，第一年我們實現(xiàn)營收平衡，第二年開始盈利。我們當時的做法很簡單，建立一個針對旅行社老總的B2B社區(qū)，發(fā)展會員，給他們做電子名片掛在網(wǎng)站上，然后從中收費，最初是100塊錢一張。到2008年，我們有接近1萬名付費會員，單人最高收費也曾達到1萬元。

　　2008年，我們吸引了VC的目光，但VC告訴我，如果想做大，需要轉(zhuǎn)型做B2C。因此，我們需要一筆錢，于是就引入了蘇州創(chuàng)投集團的1500萬元投資。

　　當時，投資方希望我們能找到一條既能快速擴大規(guī)模，又能較快提升利潤的路子。無疑，這很困難。我們只有1500萬元、200多號人，競爭對手是攜程、藝龍這樣的超級大鱷，我們都不好意思去說跟它們是競爭關系。但也正是從那時候開始，同程網(wǎng)摸索出來一條自己的路，采取一種很草根的做法——SEM和SEO。

　　2009年，我們是扔錢給百度最多的旅游網(wǎng)站。2010年，我們實現(xiàn)盈利，營收1億元，利潤大概有400萬元。

　　到2012年騰訊投資進來的時候，我們其實已經(jīng)很清楚了，在國內(nèi)走燒錢這條路不現(xiàn)實，只能靠精細化運營。而當年4月的虧損讓我們加快了這一步伐。

　　按照原先的財務制度，4月份的虧損，最早要到5月13日才能得知，這還有什么價值呢?所以我們制訂了一個“報表到天制”，把公司的年預算分到每一天，如果這個月的盈利額是200萬元，分攤到天就是7.5萬元，比如昨天的利潤是5萬元，那么差的2.5萬元就要分拆出來，想辦法補上。

　　從業(yè)務上講，在線旅游網(wǎng)站的產(chǎn)品并沒有太多差異，拼的是細化的東西。攜程的重點是公務和商務人士，那我們就去爭取年輕一代的自助游人群。雖然競爭很激烈，但我們的酒店業(yè)務依然能保持百分之六七十的增長，而且還有利潤。

　　中國電商企業(yè)不是死在“小”，而是死在“大”

　　杜非（沱沱公社CEO）

　　過去幾年，很多電商都在燒錢，那是因為大家都認為規(guī)模是生存之道。其實小而美的公司也活得很好，很多淘寶店里的垂直品牌都是盈利的，淘品牌和電商本質(zhì)上沒有差異，只是渠道的展現(xiàn)方法和獲取會員的方法不一樣。